淺談裝備集團的管理創(chuàng)新

程剛

摘要：裝備集團自成立之初面臨內(nèi)部發(fā)展動力不足，外部市場競爭加劇的不利環(huán)境，裝備集團在進一步明確“三化一力”發(fā)展方向的前提下將管理創(chuàng)新工作作為推動產(chǎn)業(yè)升級的重要舉措，認真開展管理創(chuàng)新工作建設(shè)，走出了一條創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長的特色發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新 發(fā)展 建設(shè) 提升

裝備集團自成立以來始終把管理創(chuàng)新工作作為推動裝備產(chǎn)業(yè)升級的重要手段和促進企業(yè)發(fā)展的力量之源，緊緊圍繞 “三化一力”發(fā)展方向，以大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟為契機，以推動裝備產(chǎn)業(yè)整體升級發(fā)展為目標，堅持改革與創(chuàng)新并重，在發(fā)展中不斷調(diào)整發(fā)展思路和創(chuàng)新思維，全面推進裝備產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)再造，走出了一條“創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長”的特色發(fā)展之路。

一、突出發(fā)展主題，抓住企業(yè)管理創(chuàng)新的“靶心”

裝備集團成立之初，一方面面臨著產(chǎn)業(yè)布局分散、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、經(jīng)營活力不足等一系列難題；另一方面煤炭工業(yè)高效化、自動化、機械化快速發(fā)展，國內(nèi)煤機行業(yè)資源整合加速，大型化、成套化、智能化煤機設(shè)備成為新一輪市場需求。處于發(fā)展起點的裝備集團，在內(nèi)、外市場環(huán)境因素不利的雙重擠壓下，強化凝心聚力，結(jié)合裝備集團經(jīng)營現(xiàn)狀，創(chuàng)新性地提出了新的發(fā)展方向和思路，明確了裝備集團改革的目標，吹響了裝備集團開展資源整合、推進系統(tǒng)再造的集結(jié)號和沖鋒號。其中：

——在發(fā)展方向上，創(chuàng)新性地提出了以建設(shè)國內(nèi)一流機械裝備集團為目標，發(fā)揮比較優(yōu)勢，強化基地建設(shè)，突出專業(yè)化發(fā)展，增強資產(chǎn)經(jīng)營、資本運作能力，打造主導(dǎo)產(chǎn)品成套化、配套產(chǎn)品系列化、相關(guān)產(chǎn)品精細化、市場服務(wù)特色化，具有核心競爭力的現(xiàn)代機械裝備研發(fā)、制造、維修、服務(wù)基地。

——在發(fā)展思路上，創(chuàng)新性地推行“223”管理工程，即改革管理制度和產(chǎn)權(quán)制度，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，推進組織扁平化、產(chǎn)權(quán)多元化、產(chǎn)品專業(yè)化建設(shè)，以專促強、以專促大，通過一系列措施的實施，最終實現(xiàn)裝備集團由規(guī)模型向效益型、由內(nèi)向型向外向型、由修造型向成套型發(fā)展轉(zhuǎn)變。

二、注重發(fā)展實效，打造企業(yè)管理創(chuàng)新的“利箭”

裝備集團在推進裝備產(chǎn)業(yè)升級進程中，始終堅持“三化一力”方向，以“敢為人先”的精神重點加強在管控體系、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、激勵機制四個資源要素方面的建設(shè)，創(chuàng)新改革措施，強化責任，突出實效。

一是強化管控流程的集約化建設(shè)。按照戰(zhàn)略管控型體系的要求，科學(xué)進行頂層設(shè)計，在明確母公司及子公司職能定位的基礎(chǔ)上，一方面構(gòu)建“科技研發(fā)”、“市場營銷”、“人力資源”及“財務(wù)資金”四個管控平臺，強化戰(zhàn)略管控職能建設(shè)，提高管控效率；另一方面采取“生產(chǎn)組織調(diào)整”，通過組建產(chǎn)品聯(lián)盟、組建專業(yè)事業(yè)部、培育特色專業(yè)化公司等措施，逐步推進內(nèi)部資源整合，突出專業(yè)發(fā)展，強化成本利潤中心建設(shè)，提高管控效能。

二是突出產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化建設(shè)。裝備集團為激活產(chǎn)業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活力，率先在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，積極引入民營企業(yè)資本及社會資本，推行高管及核心員工持股，建立所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)投資主體多元化。

三是注重經(jīng)營方式的靈活性建設(shè)。裝備集團結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展的需要，立足于“技術(shù)合作”與“資本合作”，主動加強對外合作交流，采取靈活性的對外合作方式，與中國礦大、山東科技大、中國煤科院太原分院等十幾所科研機構(gòu)建立了技術(shù)層面合作關(guān)系；引入日本株式會社、重慶川儀公司、林州重機集團、山東礦機集團等戰(zhàn)略合作伙伴，加快裝備集團發(fā)展速度和產(chǎn)業(yè)升級進程。

四是加強激勵機制的立體化建設(shè)。一方面推行經(jīng)營者收入多元化，建立以經(jīng)營業(yè)績分檔設(shè)置為導(dǎo)向的薪酬分配評價體系，鼓勵持股分紅等；另一方面推行職業(yè)晉級激勵，對中層經(jīng)營者建立以“利潤”為主要考核要素的職業(yè)晉級評價標準；對技術(shù)人員建立與技能素質(zhì)相對應(yīng)的薪酬彈性浮動機制，提高全員勞動效率，增強職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

三、強化總結(jié)提升，推進企業(yè)管理創(chuàng)新的“升級”

一是理論挖掘，做好管理創(chuàng)新總結(jié)工作。裝備高度重視理論挖掘工作，注重將裝備集團改革進程中的管理思想、管理理論、管理知識、管理方法和管理工具等與管理創(chuàng)新的組織形式結(jié)合，突出理論挖掘工作，將管理創(chuàng)新工作提升為生產(chǎn)要素的創(chuàng)新。

二是因勢利導(dǎo)，做好管理創(chuàng)新提升工作。隨著經(jīng)濟環(huán)境的持續(xù)下行，裝備集團審時度勢，及時進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，提出了“堅持‘三化方向，大力推動‘三轉(zhuǎn)一促”的發(fā)展思路，即堅持專業(yè)化、市場化、高端化發(fā)展方向，大力推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移，促進裝備集團就地轉(zhuǎn)身、渡過難關(guān)。

——“推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，一是大力發(fā)展節(jié)能環(huán)保工程，開展除塵降噪、污水處理、垃圾發(fā)電等項目建設(shè)；二是大力發(fā)展化工設(shè)備工程；三是大力進軍市政工程領(lǐng)域，積極爭取路政設(shè)施、水電氣管線鋪設(shè)、景觀亮化、人行天橋、立體車庫等建設(shè)項目。

——“推動戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變”，一是轉(zhuǎn)變營銷戰(zhàn)術(shù)，采取代銷、磨帳、易物、租賃等靈活多樣的銷售模式；二是轉(zhuǎn)變資金戰(zhàn)術(shù)，通過發(fā)行債券、融資租賃、合同能源管理等方式吸納社會資金；三是轉(zhuǎn)變?nèi)瞬艖?zhàn)術(shù)，建設(shè)以市場化為主導(dǎo)的人員晉升、分配體系。

——“推動戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移”，積極開發(fā)西北、西南地區(qū)新興市場，積極轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)蒙、新疆、云南等經(jīng)濟欠發(fā)達、煤炭儲量大、環(huán)境成本低的區(qū)域，就地構(gòu)建新的戰(zhàn)略基地，推動裝備集團實現(xiàn)陣地突圍，贏得廣闊的發(fā)展空間。

通過近幾年的創(chuàng)新改革，裝備集團“專業(yè)化、市場化、高端化”發(fā)展基礎(chǔ)進一步夯實，生產(chǎn)效率、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品檔次、管控水平明顯提升。2013年裝備集團實現(xiàn)銷售收入89億元，相較于成立之初翻了兩番，更是在經(jīng)濟持續(xù)下行條件下確保了企業(yè)盈利，資產(chǎn)規(guī)模增長23%，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會效益。相信，裝備集團在今后的發(fā)展中堅持以打造國內(nèi)一流機械裝備研發(fā)制造基地為目標，著眼長遠，苦練內(nèi)功，狠抓技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，不斷提升裝備集團核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，必將實現(xiàn)更大、更好的發(fā)展。endprint