基于AHP法的廣電機構管理模式研究

陳義東

摘 要：以重慶廣播電視集團（總臺）為例，對廣電機構管理模式進行研究，運用AHP法構建廣電機構管理模式評價模型，認為在三種管理模式中，綜合制最優，頻道制次之，中心制為最末選擇。

關鍵詞：AHP法；中心制；頻道制；管理模式

中圖分類號：F290 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0162-02

以央視2009年重組新聞中心，變中心制為頻道制為代表，全國廣電行業很多單位近幾年陸續啟動了管理模式變革。究竟該采用中心制還是頻道制，現以重慶廣播電視集團（總臺）為例作初步探討。

一、重慶廣電管理模式變革情況

2004年，重慶廣播電視集團（總臺）成立之初，采用中心制的管理模式，根據業務性質的不同，組建了電視頻道運營中心、電視新聞中心、電視欄目中心、電視大型節目中心、數字業務中心、廣播電視劇制作中心等15個專業中心。其中，電視新聞中心負責全臺新聞類節目的采集制作，電視欄目中心負責打造所有自辦欄目，電視大型節目中心負責文藝晚會、體育賽事、專題片的生產，廣播廣告經營中心和電視廣告經營中心分別負責廣播、電視廣告的經營，數字業務中心負責全臺數字電視節目的制作，廣播電視劇制作中心負責電視劇的攝制等。中心制的管理模式，整合了全臺節目、人力、廣告、技術、硬件等資源，全國已實現集團化運作的廣電機構中，多數采用中心制為主的管理模式。

但中心制也存在責權利不匹配、運行體制不統一、廣告經營和節目生產分離、頻率頻道效益和個人收益脫節、激勵機制不科學、資源保障不到位等問題。2011年，重慶廣電啟動頻率頻道運營責任制改革，變中心制為頻道制，以重慶衛視、新聞頻道、影視頻道、時尚·生活頻道等8個頻道（頻道群），重慶之聲等6套頻率為責任主體，確定宣傳管理、收視收聽、經營創收的任務指標，按照“全成本核算、全口徑收入、年底算總賬”的原則實行年度目標考核并兌現獎懲。改革大大激發頻率頻道和一線員工的創新活力，增大了效益，收效明顯。

然而，面對廣電行業日趨加劇的競爭態勢，如何在激烈的競爭中集中優勢資源謀取一席之地，是各已實現集團化運作的廣電機構不得不思考的問題。筆者認為，應該用好中心制和頻道制的優勢，做好統分結合，在明確集團各層次宣傳與經營責任的基礎上，形成統一管理與分級核算相結合的人、財、物管理體制，既增強集團的宏觀調控能力，又激發各頻率頻道的運營活力，本文稱這為第三種管理模式，即“綜合制”。

二、廣電機構管理模式評價模型

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是對定性問題進行定量分析的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。其主要有以下步驟：

1.建立層次結構模型。選擇責權利匹配度、資源整合度、激勵機制、節目廣告聯動等四項指標，作為管理模式評價的指標，即 A1：責權利匹配度越高越好；A2：資源整合度越高越好；A3：激勵機制越完善越好；A4：節目廣告聯動越緊密越好。三個決策方案，B1：中心制；B2：頻道制；B3：綜合制。這樣即可得到廣電管理模式評價的遞階結構層次圖（見圖1）。

2.構造判斷矩陣。根據對20名業內人士的調查結果，從圖1的第2層開始，對于從屬于（或影響于）上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和九標度法構造成對比較矩陣，直到最下層。

3.計算每個成對比較矩陣的權向量并作一致性檢驗。對每一個成對比較矩陣計算最大特征根λmax及對應的Wi權重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性檢驗。RI根據查表得到。當CR<0.1時，一般認為判斷矩陣具有滿意的一致性。經計算，得到表1、表2。

三、結論

通過對三種管理模式的AHP分析，得出的排序為：綜合制>頻道制>中心制，即為應對廣電行業日趨加劇的競爭形勢，已實現集團化運作的廣電機構最理想的管理模式為綜合制。相比于中心制，頻道制有利于充分調動積極性，提升競爭力，且靈活性強。但其缺陷也顯而易見，頻道間各自為政，形不成系統優勢，管理機構重復等[1]。綜合制正是吸取了這兩種管理模式的長處，統分結合，宣傳與經營兩分開，既能推進生產力的發展，又能做到有效管控，有利于切實把好導向，提高節目質量，多出精品佳作，也是強化以宣傳為中心、改進宣傳管理的有效管理模式。

值得注意的是，重慶廣電在進行頻率頻道運營責任制改革時，并未全盤拋棄中心制，而是改革保留了電視運營中心、廣告經營中心等機構，在電視運營中心下設節目購銷中心，負責全集團的劇目外購及管理；根據新媒體發展趨勢，增設了新媒體發展中心等中心制機構。最近，還出臺了《電視節目跨部門（單位）選用主持人管理暫行辦法》，以便在頻道制的基礎上進一步統籌使用內部優勢資源，提升整體實力，這表明其改革實質是變中心制為綜合制。

參考文獻：

[1] 熊忠輝，周欣.透視中國電視傳媒組織變革——在中心制與頻道制之間[J].視聽界，2007，（3）.

[責任編輯 吳明宇]endprint

摘 要：以重慶廣播電視集團（總臺）為例，對廣電機構管理模式進行研究，運用AHP法構建廣電機構管理模式評價模型，認為在三種管理模式中，綜合制最優，頻道制次之，中心制為最末選擇。

關鍵詞：AHP法；中心制；頻道制；管理模式

中圖分類號：F290 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0162-02

以央視2009年重組新聞中心，變中心制為頻道制為代表，全國廣電行業很多單位近幾年陸續啟動了管理模式變革。究竟該采用中心制還是頻道制，現以重慶廣播電視集團（總臺）為例作初步探討。

一、重慶廣電管理模式變革情況

2004年，重慶廣播電視集團（總臺）成立之初，采用中心制的管理模式，根據業務性質的不同，組建了電視頻道運營中心、電視新聞中心、電視欄目中心、電視大型節目中心、數字業務中心、廣播電視劇制作中心等15個專業中心。其中，電視新聞中心負責全臺新聞類節目的采集制作，電視欄目中心負責打造所有自辦欄目，電視大型節目中心負責文藝晚會、體育賽事、專題片的生產，廣播廣告經營中心和電視廣告經營中心分別負責廣播、電視廣告的經營，數字業務中心負責全臺數字電視節目的制作，廣播電視劇制作中心負責電視劇的攝制等。中心制的管理模式，整合了全臺節目、人力、廣告、技術、硬件等資源，全國已實現集團化運作的廣電機構中，多數采用中心制為主的管理模式。

但中心制也存在責權利不匹配、運行體制不統一、廣告經營和節目生產分離、頻率頻道效益和個人收益脫節、激勵機制不科學、資源保障不到位等問題。2011年，重慶廣電啟動頻率頻道運營責任制改革，變中心制為頻道制，以重慶衛視、新聞頻道、影視頻道、時尚·生活頻道等8個頻道（頻道群），重慶之聲等6套頻率為責任主體，確定宣傳管理、收視收聽、經營創收的任務指標，按照“全成本核算、全口徑收入、年底算總賬”的原則實行年度目標考核并兌現獎懲。改革大大激發頻率頻道和一線員工的創新活力，增大了效益，收效明顯。

然而，面對廣電行業日趨加劇的競爭態勢，如何在激烈的競爭中集中優勢資源謀取一席之地，是各已實現集團化運作的廣電機構不得不思考的問題。筆者認為，應該用好中心制和頻道制的優勢，做好統分結合，在明確集團各層次宣傳與經營責任的基礎上，形成統一管理與分級核算相結合的人、財、物管理體制，既增強集團的宏觀調控能力，又激發各頻率頻道的運營活力，本文稱這為第三種管理模式，即“綜合制”。

二、廣電機構管理模式評價模型

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是對定性問題進行定量分析的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。其主要有以下步驟：

1.建立層次結構模型。選擇責權利匹配度、資源整合度、激勵機制、節目廣告聯動等四項指標，作為管理模式評價的指標，即 A1：責權利匹配度越高越好；A2：資源整合度越高越好；A3：激勵機制越完善越好；A4：節目廣告聯動越緊密越好。三個決策方案，B1：中心制；B2：頻道制；B3：綜合制。這樣即可得到廣電管理模式評價的遞階結構層次圖（見圖1）。

2.構造判斷矩陣。根據對20名業內人士的調查結果，從圖1的第2層開始，對于從屬于（或影響于）上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和九標度法構造成對比較矩陣，直到最下層。

3.計算每個成對比較矩陣的權向量并作一致性檢驗。對每一個成對比較矩陣計算最大特征根λmax及對應的Wi權重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性檢驗。RI根據查表得到。當CR<0.1時，一般認為判斷矩陣具有滿意的一致性。經計算，得到表1、表2。

三、結論

通過對三種管理模式的AHP分析，得出的排序為：綜合制>頻道制>中心制，即為應對廣電行業日趨加劇的競爭形勢，已實現集團化運作的廣電機構最理想的管理模式為綜合制。相比于中心制，頻道制有利于充分調動積極性，提升競爭力，且靈活性強。但其缺陷也顯而易見，頻道間各自為政，形不成系統優勢，管理機構重復等[1]。綜合制正是吸取了這兩種管理模式的長處，統分結合，宣傳與經營兩分開，既能推進生產力的發展，又能做到有效管控，有利于切實把好導向，提高節目質量，多出精品佳作，也是強化以宣傳為中心、改進宣傳管理的有效管理模式。

值得注意的是，重慶廣電在進行頻率頻道運營責任制改革時，并未全盤拋棄中心制，而是改革保留了電視運營中心、廣告經營中心等機構，在電視運營中心下設節目購銷中心，負責全集團的劇目外購及管理；根據新媒體發展趨勢，增設了新媒體發展中心等中心制機構。最近，還出臺了《電視節目跨部門（單位）選用主持人管理暫行辦法》，以便在頻道制的基礎上進一步統籌使用內部優勢資源，提升整體實力，這表明其改革實質是變中心制為綜合制。

參考文獻：

[1] 熊忠輝，周欣.透視中國電視傳媒組織變革——在中心制與頻道制之間[J].視聽界，2007，（3）.

[責任編輯 吳明宇]endprint

摘 要：以重慶廣播電視集團（總臺）為例，對廣電機構管理模式進行研究，運用AHP法構建廣電機構管理模式評價模型，認為在三種管理模式中，綜合制最優，頻道制次之，中心制為最末選擇。

關鍵詞：AHP法；中心制；頻道制；管理模式

中圖分類號：F290 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0162-02

以央視2009年重組新聞中心，變中心制為頻道制為代表，全國廣電行業很多單位近幾年陸續啟動了管理模式變革。究竟該采用中心制還是頻道制，現以重慶廣播電視集團（總臺）為例作初步探討。

一、重慶廣電管理模式變革情況

2004年，重慶廣播電視集團（總臺）成立之初，采用中心制的管理模式，根據業務性質的不同，組建了電視頻道運營中心、電視新聞中心、電視欄目中心、電視大型節目中心、數字業務中心、廣播電視劇制作中心等15個專業中心。其中，電視新聞中心負責全臺新聞類節目的采集制作，電視欄目中心負責打造所有自辦欄目，電視大型節目中心負責文藝晚會、體育賽事、專題片的生產，廣播廣告經營中心和電視廣告經營中心分別負責廣播、電視廣告的經營，數字業務中心負責全臺數字電視節目的制作，廣播電視劇制作中心負責電視劇的攝制等。中心制的管理模式，整合了全臺節目、人力、廣告、技術、硬件等資源，全國已實現集團化運作的廣電機構中，多數采用中心制為主的管理模式。

但中心制也存在責權利不匹配、運行體制不統一、廣告經營和節目生產分離、頻率頻道效益和個人收益脫節、激勵機制不科學、資源保障不到位等問題。2011年，重慶廣電啟動頻率頻道運營責任制改革，變中心制為頻道制，以重慶衛視、新聞頻道、影視頻道、時尚·生活頻道等8個頻道（頻道群），重慶之聲等6套頻率為責任主體，確定宣傳管理、收視收聽、經營創收的任務指標，按照“全成本核算、全口徑收入、年底算總賬”的原則實行年度目標考核并兌現獎懲。改革大大激發頻率頻道和一線員工的創新活力，增大了效益，收效明顯。

然而，面對廣電行業日趨加劇的競爭態勢，如何在激烈的競爭中集中優勢資源謀取一席之地，是各已實現集團化運作的廣電機構不得不思考的問題。筆者認為，應該用好中心制和頻道制的優勢，做好統分結合，在明確集團各層次宣傳與經營責任的基礎上，形成統一管理與分級核算相結合的人、財、物管理體制，既增強集團的宏觀調控能力，又激發各頻率頻道的運營活力，本文稱這為第三種管理模式，即“綜合制”。

二、廣電機構管理模式評價模型

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是對定性問題進行定量分析的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。其主要有以下步驟：

1.建立層次結構模型。選擇責權利匹配度、資源整合度、激勵機制、節目廣告聯動等四項指標，作為管理模式評價的指標，即 A1：責權利匹配度越高越好；A2：資源整合度越高越好；A3：激勵機制越完善越好；A4：節目廣告聯動越緊密越好。三個決策方案，B1：中心制；B2：頻道制；B3：綜合制。這樣即可得到廣電管理模式評價的遞階結構層次圖（見圖1）。

2.構造判斷矩陣。根據對20名業內人士的調查結果，從圖1的第2層開始，對于從屬于（或影響于）上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和九標度法構造成對比較矩陣，直到最下層。

3.計算每個成對比較矩陣的權向量并作一致性檢驗。對每一個成對比較矩陣計算最大特征根λmax及對應的Wi權重。一致性比率CR（CR=CI/RI）作一致性檢驗。RI根據查表得到。當CR<0.1時，一般認為判斷矩陣具有滿意的一致性。經計算，得到表1、表2。

三、結論

通過對三種管理模式的AHP分析，得出的排序為：綜合制>頻道制>中心制，即為應對廣電行業日趨加劇的競爭形勢，已實現集團化運作的廣電機構最理想的管理模式為綜合制。相比于中心制，頻道制有利于充分調動積極性，提升競爭力，且靈活性強。但其缺陷也顯而易見，頻道間各自為政，形不成系統優勢，管理機構重復等[1]。綜合制正是吸取了這兩種管理模式的長處，統分結合，宣傳與經營兩分開，既能推進生產力的發展，又能做到有效管控，有利于切實把好導向，提高節目質量，多出精品佳作，也是強化以宣傳為中心、改進宣傳管理的有效管理模式。

值得注意的是，重慶廣電在進行頻率頻道運營責任制改革時，并未全盤拋棄中心制，而是改革保留了電視運營中心、廣告經營中心等機構，在電視運營中心下設節目購銷中心，負責全集團的劇目外購及管理；根據新媒體發展趨勢，增設了新媒體發展中心等中心制機構。最近，還出臺了《電視節目跨部門（單位）選用主持人管理暫行辦法》，以便在頻道制的基礎上進一步統籌使用內部優勢資源，提升整體實力，這表明其改革實質是變中心制為綜合制。

參考文獻：

[1] 熊忠輝，周欣.透視中國電視傳媒組織變革——在中心制與頻道制之間[J].視聽界，2007，（3）.

[責任編輯 吳明宇]endprint