房地產開發企業的財務成本控制

宗玲

一、房地產開發企業財務成本內容及特點

房地產企業財務成本內容。其內容實際上就是每個項目的開發成本之和。在項目初期，土地成本、管理成本、財務成本，一般都能夠基本確定，隨著項目的進一步發展，其變化的幅度較小，所以可控性較小，但前期費用、工程成本、營銷成本則可能由于項目本身特點，如政策、工程周期、市場情況、地域等出現變化而可控性較強，因此，必須利用動態管理手法，采取有效措施進行成本控制。

房地產開發財務成本特點。首先，開發成本的構成影響因素較多。房地產開發是一項綜合性很強的工作，它受房地產消費市場、國家有關政策、開發項目所處環境等的影響。其次，開發成本內容復雜。成本項目從實物形態上看，很難劃定其支出的界線。由于房地產開發周期長，成本內容多，使得各年度之間成本之間不平衡，且房地產開發項目成本費用不具可比性，成本計量無統一依據，易亂攤亂擠成本，如對市政建設配套費，各地規定就五花八門，使成本變得復雜。第三，開發成本可塑性強。由于各地塊所處環境不同，使項目開發的前期工程費、征地補償費、拆遷安置費等都尚無一個統一的標準，而管理水平的高低、對政策的利用程度、對機會的把握以及公共關系的處理等，都會造成成本增減。這些因素處理好了，可能會降低成本，處理不好成本則可能上升。這些特點使得成本可塑性很強，造成了成本控制和管理的難度。

二、房地產項目開發財務成本控制的總體思路

公司成立成本控制小組，組長由公司總經理擔任，定期（每半年）對各個項目的發展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施；

設計是成本控制的關鍵。加強對設計部門人員的成本意識普及；在保證設計質量的前提下推行成本限額設計，控制設計對成本的影響；

建立成本控制目標。房地產在各個項目的開始階段，即及早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門；

嚴格規范工程分判程度，及早進行招標準備；設計、合約、項目相互配合；規范材料樣板、工料規范，減少合約履行糾紛和風險，降低工程成本；

完善設計變更、現場簽證程序、完善變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限；

三、房地產開發企業財務成本核算與控制步驟分析

制定財務預算成本目標。預算成本法的基本思想：制定預算成本，將預算成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算指標落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。首先，影響預算成本制定準確性的原因。從房地產企業本身來看，主要是缺乏規范的預算成本測算體系：從項目管理的角度看，房地產項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環節多。項目發展、規劃設計、招標、簽約、施工、竣工結算、銷售、物業管理等每個環節都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“預算成本”就需要有一套規范的體系來保證其順利實施，即建立房地產內部的“預算成本管理規范”。其次，建立規范的方法和流程。建立規范要結合房地產公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為預算成本制訂的基線。同時，建立規范的流程。確定如何在項目發展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規劃設計”、“擴充設計”、“施工設計”各個階段完成對預算成本的層層細化修訂，并形成最終的預算成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

明確崗位職責建立預算責任成本體系。“責任成本體系”的目標是明確各專業職能部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。首先，確定責任成本范圍。“責任成本體系”的目的是保證對預算成本的執行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與預算成本的結構體系息息相關。簡單的說，“責任范圍”的集合應該來自“成本結構樹”。我們還可以把“成本結構樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為其定義相關的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。其次，明確作業過程管理。明確了“責任成本體系”，按照部門/崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。為此，需要制定一套“作業過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規范，也就是說，必須從“制度流程 ”的層面保證對預算成本的執行，保證對成本的控制，這就是“作業過程管理”。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

用動態成本法來跟蹤執行。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應預算成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。首先，全動態成本控制。動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態。實現動態成本的測算要緊緊圍繞著“一個中心，三條主線”進行。第一，一個中心：“以合同為中心”。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大（各種調整和變更）的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如前期政府的各種規費等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“成本不實”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。第二，三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”。①“動態成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布，也就是我們的預算成本或者是設計成本，通過預算表格和臺賬體現；②“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度，是預算責任成本帳套的歸集內容；③“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況，要建立實付成本臺賬。

建立財務成本控制和管理信息平臺。要建立成本管理信息系統，建立一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心要圍繞合同管理進行的，包括：估算成本、預算成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本、預算責任帳套等功能。信息平臺還應提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。信息平臺通過即時反應預算成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。

（作者單位：恒祥房地產開發有限公司）