論中小企業戰略創新

徐宏

摘 要：在同質化競爭日趨激烈的今天，中小企業面臨著內外部環境的制約，能否持續發展將是其面臨的一大難題。為了改變這一現狀，就要求中小企業經營者從全局出發，進行戰略創新。因為戰略創新對于企業尤其是中小企業制訂戰略時如何運用較少的資源和承擔較小的風險來獲取競爭優勢和更高的投資回報具有現實意義。

關鍵詞：中小企業；現狀；戰略創新

一、什么企業戰略創新

企業戰略創新指企業為了應對外部環境和內部條件的重大變化，發現行業戰略定位空間中的空缺，填補這一空缺，并使之發展成為一個大眾市場而制定新的企業發展戰略。

企業戰略創新是企業競爭取勝的關鍵。像技術、管理、營銷等需要不斷創新一樣，企業發展戰略也需要不斷創新。企業發展戰略創新就是研究制定新的企業發展戰略。企業發展戰略應該保持相對穩定，保持相對穩定并不意味著一成不變。

任何企業發展戰略都是針對一定的外部環境與內部條件制定的。當外部環境或內部條件發生重大變化時，毫無疑問就應與時俱進、調整或重新制定發展戰略。我們所處的時代是變化速度空前加快的時代，中國入世又使中國企業融入了變化多端的國際市場，這就使企業發展戰略創新顯得格外重要。在經營過程中，企業內部條件發生原來意想不到的重大變化也是常有的事，若發生了這種變化也要調整或更新原有的發展戰略。

企業發展戰略創新也是為了提高戰略水平。企業各項工作都要上水平，發展戰略更要上水平。企業發展戰略水平決定企業各項工作水平。智慧有大小，戰略有高低。企業發展戰略存在著水平差異，甚至是相當大的水平差異。企業發展戰略創新是為了獲得更好的企業發展戰略。

企業發展戰略創新取決于企業領導觀念轉變。企業普遍需要發展戰略創新，有的需要重新定位，有的需要重新整合資源，有的需要重新制定戰略措施。但由于企業領導或多或少地存在舊觀念，企業發展戰略創新往往提不到議事日程。要想獲得更好的企業發展戰略，領導者應該首先向自己的舊觀念挑戰。

企業發展戰略創新也源于企業領導的動力、魄力和毅力。從某種意義上講，企業發展戰略創新是企業再造工程，是一項具有很大風險、困難和阻力的系統工程。企業領導如果沒有強烈的事業心、責任感，沒有排除各種困難和阻力的魄力，沒有堅韌不跋的毅力，就很難下定這種決心。

二、企業戰略創新的前提條件

戰略創新產生的前提條件是必須對在某一產業的公司“誰將成為公司客戶？ 應該給選中的客戶提供什么產品或服務？ 怎么樣以具有成本效率的方式提供產品/服務？”這三個基本問題，進行深入思考。并不斷地問：我們的獨特能力是什么？ 我們能滿足什么特殊的需求？

這就涉及到公司以什么樣的心智模式看待公司業務范圍、市場、客戶和核心能力。心智模式是主體在實踐基礎上形成的模式化和相對穩定的思維定勢和思維框架，它是潛移默化地滲透、積淀并固定在人們意識中的思維定勢，通過有意識或無意識的形式外化于人們的認知、行為、決策和評價活動中。因此每個人的行為方式是受他們的心智模式制約的。同樣每個公司的行為也受到它的主導心智模式的制約。

心智模式作為我們觀察外部世界所持的態度與假設，對所觀察到的事實起了“過濾”的作用。公司要進行戰略創新就必須拋棄固有心智模式，突破思考的邊界。不斷地進行組織學習是突破固有心智模式的唯一途徑。

組織學習可以分為三個層面：知識搜尋、知識整合和知識運營。知識搜尋是通過組織內和組織間學習不斷地識別和獲取新的市場、技術和制度性知識，知識搜尋的主導邏輯是發現和探索，目的是確認產業條件是不是可改變，業務是不是可跨越現有產業邊界實現業務范圍再定義，有哪些其它競爭者忽略的新興客戶細分市場或現有客戶市場， 其它競爭者沒有提供優質服務的新興客戶細分市場或現有客戶市場，對新興客戶細分市場或現有客戶市場而言存在制造、發貨、分銷的新方法或新產品、新服務。知識整合是將分散的知識和新興的市場機會進行整合，進而創造出新的核心能力、新的產品/服務和新的商業模式，知識整合的主導邏輯是創新和整合，目的是挖掘現有核心能力的潛力、培育和組合新的核心能力。知識運營是將創新成果通過合適的業務流程/價值鏈在市場推廣和擴散，知識運營的邏輯是效率和柔性，目的是具有成本效率的方式提供產品/服務。

三、中小企業戰略發展現狀分析

中小企業，這是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。中小企業在經濟中獨特的位置決定了它在夾縫中生存、發展的艱難。

我國經濟體制改革不斷深化的這二十多年是中小企業發展的黃金時代，但其發展的過程也反映出中小企業是一個缺乏個性的群體。中小企業開辦、關停猶如走馬燈，當然，由于大勢所趨，總體發展勢頭尚好，此亦是經濟勢頭良好的一大根源。

從中小企業發展的曲折過程剖析制約中小企業發展的因素，大部分經營者均認為是外部環境因素造成的。一是國家在政策、資金上偏重于大型企業，地方政府為解決城鄉大量富余勞動力，則偏重于發展投資更少、見效更快、就業更廣的個體工商業；二是技術標準、環保標準等制約；三是市場疲軟，消費需求不足，導致競爭白熱化，制約了企業擴大再生產。

但是倘若我們作進一步考察將會發現，外部環境制約因素只是對企業的發展存在一定程度的影響，但不是制約中小企業發展的決定因素。制約中小企業發展的真正瓶頸還是在于企業內部，其中最突出的問題在于競爭發展戰略的普遍趨同。兩個常見表現是：產品開發不夠主動，亦步亦趨鉆進市場成熟產品的圍城得過且過，與多樣化個性化的消費市場不相適應；營銷策略不夠靈活，抱住拉關系找客戶搞回扣的老皇歷不放，與現代企業營銷信息化網絡化步伐不夠合拍。這與我國中小經營者素質多半較低密切相關，該問題且不做論。

中小企業的戰略趨同造成中小企業這個群體內部行業布局、產品結構嚴重失衡，產品重合度奇高，造成了目前市場上絕大部分產品供過于求的態勢。經營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在此。

四、中小企業如何進行戰略創新

（一）重新確定企業的商業定義。企業很久以前確定的商業定義會影響企業對其所從事的業務活動的看法，進而影響企業的戰略決策。因此，企業重新思考目前的商業定義，可能是最有效的戰略創新方法。

企業確定的商業定義會決定企業如何確定自己的顧客、競爭對手、競爭實力，也會決定企業對關鍵性成功因素的看法，并最終決定企業的競爭策略。成功的戰略創新者會采用與所有競爭對手完全不同的競爭策略，而戰略創新思路的來源是管理人員對企業以前確定的商業定義提出質疑。

戰略創新的核心問題是重新確定企業的商業定義。企業有以下三類方法確定商業定義：（1）根據傳統的思想方法，企業根據自己銷售的產品，確定商業定義。（2）美國著名營銷學家萊維特指出：根據產品類別確定企業商業定義，會把企業引入歧途。他認為企業應采用顧客導向思維方法，根據自己能滿足的顧客需要，來確定商業定義，分析本企業的產品能為顧客提供哪些利益。（3）企業根據自己的核心能力，思考商業定義。這三種方法各有利弊，管理人員可根據各種定義是否有助于本企業充分利用其獨特的能力，增強競爭優勢，判斷本企業應采用哪一種定義。重大的戰略創新往往是企業改變商業定義的結果。

（二）反思行業的邊界。能夠清晰的回答這個行業屬于哪個行業，這個行業處在一個什么位置，行業邊界在哪，而就戰略創新的角度來講，戰略創新真正應該討論的是如何討論行業的邊界，最好的不是按照競爭對手的游戲規則去走，競爭對手成為行業領先者，是因為他有競爭力，你唯一能夠超過競爭對手的是跨行業思考，由其他行業的游戲規則來改變，很多的創新不是在邊界以內，而是在邊界之間，如何跨越邊界，改變游戲規則，這是一個創新的問題。對很多行業來說，真正的競爭不在于行業邊界以內，而是如何讓體地品的形成，如何跨越替代和互換產品的邊界，這是比競爭空間來得更高。

（三）強調企業核心競爭力的重要性。核心競爭力是一個靜態的延展，希望把核心競爭力延伸到其他不同的行業，核心競爭力往往是整個價值鏈的思維，未來的競爭是生態圈的競爭，意味著完全改變了我們對核心競爭力的理解。如何管理你不擁有的能力，而這個能力在一定程度上會成為一個動態的能力。生態圈意味著是一個共生、互生和再生的概念，共同創造價值，互相依賴，再生，不斷創造新的價值。

（四）重新確定企業的顧客。管理人員不僅應根據顧客的特點（是否愿意按期付款、具有支付能力、可使企業盈利），而且應根據企業是否具有各種獨特的資產和能力，比競爭對手更有效地為顧客提供更優質的產品或服務，明確企業應為哪些顧客服務，不應為哪些顧客服務。

管理人員從戰略的角度考慮“誰是我們的顧客”的目的是發現新的細分市場，或創造性地重新劃分現有的市場，組合新的細分市場。許多管理人員認為：顧客產生新的需要之后，新的細分市場才會出現。但這并非惟一原因。有時，顧客的需要并未發生變化，而顧客重視的產品屬性已發生變化。管理人員深入了解顧客重視的屬性，就可能會發現一個新的細分市場。

（五）重新確定本企業的產品或服務。要創新戰略，企業必須首先發現顧客新的或正在變化的需要、愛好、重視的屬性，首先開發新產品、新服務或采用更好的方法，滿足顧客的這些需要。然而大多數情況下，企業只了解顧客的需要。監控顧客需要的變化，并不見得能引起戰略創新，必須通過創造性思考，才能真正理解顧客的需要，形成新產品、新服務開發的具體構思。

（六）從不同的角度思考戰略問題。新點子構思過程也是戰略創新思路的來源。如果管理人員能擺脫機械的思維方式，從不同的角度思考企業戰略問題，就較易想出新點子。在戰略創新過程中，管理人員可先選定企業的顧客，然后再決定企業應提供哪些產品和服務，以及企業應如何滿足顧客的需要，也可先確定企業提供的產品和服務，或企業應如何滿足顧客的需要，然后再確定另兩個問題的答案。總之，應盡可能從各個不同的角度分析企業的業務活動，以便找出新的競爭方法。

參考文獻：

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[2] 羅文軍，陳瑋.企業如何進行戰略創新[J].生產力研究，2004（7）