內外挖潛 盈利并不難

朱東梅

增收益挖潛內購會

東莞X公司在組織了各種賣場促銷之后發現，賣場的資源是有限的。當好幾個品牌都在爭奪這些促銷資源的時候，相互之間形成了正面的競爭，雖然代理商自己付出較大以外，消費者并沒有得到什么真正的實惠。如果要想直接將實惠給消費者的話，或許是一個不錯的方式。于是該公司總經理想到，原來商品稀缺的時候，有的百貨商場為了讓員工獲得一定的福利，會在商場內部舉辦針對員工家屬的內購會。

代理商平時的出貨渠道只有各類賣場，有的時候公司內部有親朋想買個實惠的產品，需要跟部門經理申請之后，才能購買。如果公司定期組織以自有員工親友為直銷對象的內購會，滿足內部的需求，應該是一個非常好的促銷方式。

首先是親友的邀請。為每

個員工發放帶有特殊編碼的內購券，每個員工必須邀請到6～10位親友，并制定內購會的基本任務額，以便督促員工能夠邀請到更多的親友來參與內購會。

場地很重要。因為是春天，

X公司與物業商量之后在樓下的空地上搭了幾個展臺，就成了內購會的銷售臺。這樣既節省費用，而且場地寬敞避免人員擁擠。

從效果看，本次內購會取得了很大的成功，不但當天實現了四十余萬元的銷售業績，還在周邊的同行間引起了較大的反映，大家紛紛效仿，各品牌代理商的內購會連續做了近一年的時間。

與此同時，長沙某代理商也組織了多場內購會，消化庫存壓力。該公司老板認為，內購會銷售出去的產品不但品質和服務有保障，而且，可以最大程度的讓利給消費者。一旦這樣的形式形成了規律之后，內部員工的親友再想購買此類產品的時候就會直接找到我們，而不是去賣場。

搶份額扶持弱勢賣場

一般而言，品牌間競爭的主場都是城市核心賣場。因為這里的銷售量大，品牌愿意投入資源，產生更大的效益。久而久之，這樣的賣場就形成了良性的循環。那些銷售業績不好的賣場有兩類，一是因為賣場沒有在城區，品牌的資源支持鞭長莫及；有的賣場則是客流量少的問題，無法提升銷售量。對于第二種賣場，即便是投入了資源，銷售增長的希望也不大。而第一種賣場如果投入資源，可能產生一定的效果。

例如，某鎮同一條街上有兩家賣場，A品牌在其中一家連鎖超市舉辦促銷活動，為了做大聲勢并阻擊競品，一下子跟賣場申請了6組帳篷。因為現場的場地面積有限，其他的品牌就不能組織同類的促銷活動了。B品牌的代理商認為，如果不采取其他的制約措施，整個市場任由A品牌唱獨角戲的話，那么市場份額都會被A品牌全部搶占。經過調研，B品牌的代理商認為這條街上的另一個超市平時的客流量并不少，只是內部的管理水平較低，如果組織賣場外的促銷活動，只要促銷力度夠，肯定也會產生一定的效果。更為關鍵的是不能將市場拱手讓給A品牌一家。

于是，B品牌的代理商找到該超市，與其商議組織聯合促銷活動的事情。這家超市平時很少與品牌做聯合促銷，得知有大品牌愿意在賣場外組織活動，非常高興，給出了非常優厚的條件，而且賣場外搭建的帳篷數量不限。于是，兩個品牌在同一條街上相距不遠的兩個賣場外都熱火朝天地組織促銷活動?；顒咏Y束之后，B品牌的導購員找到老板說，A品牌的銷售額有18萬元，而我們投入很多的資源，銷售只有4萬元，太不劃算了。B品牌的老板則告訴導購員，現在的競爭是品牌與品牌、賣場與電商之間的賽跑。盡管賣場的業績有一定程度的下滑，但是賣場里的品牌集中度提高了。因此，大品牌的規模并不一定會下滑。例如，原來賣場銷售為1萬元，有5個品牌，平均銷售額為2000元?，F在賣場的銷售額是8000元，但只有3個品牌競爭，平均下來還是高于原來的。雖然我們的銷售額跟A品牌有差距，但是如果我們不做的話，我們就是0，對方就是22萬元。如果這個區域丟了4萬元，那個區域少了4萬元，我們必定是市場的失敗者。無論對手多么強大，渠道的占比多高，活動聲勢多大，我們都要敢于競爭。

調結構品牌和品類雙升級

2014年以來，隨著區域市場消費升級的到來，中高端品牌以及提高生活品質的產品都有了明顯的增長。S公司春節后就對代理的品牌和品類做了較大的調整，尤其是加大中高端品牌和安裝類產品的引進。例如，該公司以前代理的某熱水器品牌屬于大眾類產品，雖然整體的規模較大，但是因為產品的毛利低，品牌在區域市場的管理不規范，竄貨等都影響了代理商進一步提升的可能。更為關鍵的是，雖然代理該品牌，但是S公司并沒有掌握品牌的服務職能，不利于代理商對供應鏈的整合。

今年初，公司一面引進了某外資中高端廚衛電器品牌，一面擴大了某中央空調的代理區域。公司總經理認為，引進中高端的廚衛品牌是看中了該品牌在產品和服務上的高品質，以及對于代理商服務能力的提升，另外，該品牌繼廚衛產品之后在健康電器領域做了延伸，先后推出了凈水和空氣凈化產品，也都是需要售后服務的安裝類系統。公司總經理認為，與不同檔次的品牌合作，代理商需要的自身素質和投入資源也不一樣。與大眾品牌合作時，需要代理商更多地通過常規的營銷手段擴大市場規模，品牌在區域市場的管理方面要求并不高；而管理能力強的外資品牌除了要求代理商要完成業績方面的要求外，更加注重協助代理商在內部管理、服務體系的提升。

S公司總經理認為，擴大戶式中央空調產品的經營區域主要是因為該品類正在越來越多的進入普通家庭的裝修。而且，未來標準產品在線上的銷售占比還會持續提高，代理商只有提高自己在專業領域的服務能力，才會有前途。因此，作為傳統代理商，只有按照市場的變化趨勢去調整自己，才能可持續經營。

整團隊提高渠道競爭力

年初，L公司解除了下屬某區域分公司經理的職務。原因是該地區雖然在省內的經濟實力最強，分公司的業績卻始終在公司內處于最末位。公司在實施末位淘汰制度之后，總經理的離職也是情理之中。

接著，L公司找到市場增長乏力的核心問題之后，對該區域的業務團隊做了“大手術”。公司高管介紹認為，該區域市場的業績差不是市場的問題，而是公司業務團隊出了問題。該公司一直以來都是采取“城市要量，外圍獲利”的盈利方式。但在該區域內，本該獲利的外圍渠道業務人員利用公司提供的多品牌運作的大平臺做起了“二道販子”，一方面對內壓低產品的出庫價格，對下面的分銷商則放帳期從中謀取私利。與此同時，本該要量的城市終端的業務人員在看到外圍渠道業務通過不法手段賺錢的方式之后，感覺心里不平衡，采取了得過且過的工作方式。

找到問題的核心之后，L公司果斷對業務團隊做出大力度的調整，一方面從其他區域抽調管理能力強的高管，清除原有團隊中的渠道業務人員，另一方面嚴格內部的管控體系，增加渠道商管理的透明度。

編后語：

對于代理商來說，只有隨著市場的變化不斷的調整自己，才是發展的準則。以上的幾個案例只是市場中眾多案例的縮影，各地代理商還是要根據市場的現實情況，找到公司能夠發展的方法。逆境行舟，方顯英雄本色。內外挖潛，盈利并不難。endprint