獵頭服務為何難替代

蔣欣燁

近日，筆者在與一位企業界朋友交談時，這位朋友言及公司正在深化創新管理，欲在企業招聘模式上嘗試運用獵頭手段運作。言下之意，大有以“企業招聘獵頭化”替代獵頭服務之勢。筆者深感其精神可嘉，但實現的可能性卻微乎其微。據筆者所知，多數標桿企業有實力去建立一支龐大的招聘團隊，也曾有不少企業嘗試過此類運作，但均以失敗告終，轉而選擇招聘外包服務，如獵頭、招聘流程外包等。深究起來，這些企業并不差錢，之所以放棄嘗試，乃是精算成本后作出的明智選擇。

獵頭與企業招聘的區別

企業招聘部門與獵頭公司雖在職能上相似，但前者因受工作范圍、信息占有量的限制，有時僅憑自身資源是無法達成目標的，尤其是在一些高級人才的選擇上。為什么說企業招聘無法替代獵頭？這需要從四方面加以分析。

首先，二者的專業分工不同。

每個企業都有自身的發展戰略，如果盲目跟風，就難以專注于自身技術和品牌的積累，從而喪失立身之本。

企業之所以認識不到獵頭在專業分工上的優勢，原因主要有兩方面：1.基于性價比的考慮。假設完全能保證花費一定的獵頭費就能尋覓到合適的人才，多數企業還是愿意嘗試獵頭服務的。但事實上，我國的獵頭市場尚未成熟，獵頭公司良莠不齊，企業偶爾也會吃虧上當。由于擔心獵頭公司的服務性價比不高，不少企業才不得不放棄與獵頭合作。2.認為自己做更能掌控得力。一些企業負責人認為，由企業內部人員去做人才尋訪更易掌控。其實不然。對于企業人力資源部門來說，招聘只是其職能的一部分，企業將招聘職能做強做大，卻需付出超額的初建成本、維護成本、信息積累成本和人員穩定成本。而且，偏重于某一職能的做法會使企業人力資源管理的重心偏移，牽扯過多的精力。尤其是對高級人才的引進，從接觸到信任，企業需精心運作一套招聘模式，動用大量人力，這部分隱性成本甚至遠高于支付給獵頭公司的費用。

因此，從長期看，企業在招聘模式上進行改進創新尚可，但期望其完全替代獵頭是不可能的。這就是所謂“術業有專攻”，讓專業的人做專業的事。

其次，角色定位不同。

獵頭的職能之一是人才中介，而高級人才恰如千金小姐待字閨中，若企業直接上門自我推介，難免有“王婆賣瓜”之嫌，極易招致反感和猜疑。而獵頭作為第三方，在企業與人才間斡旋，避免了雙方直接面對的唐突和尷尬。此外，企業也要顧及自身形象，若

直接跑到行業競爭對手處“挖墻腳”，會影響其在業界的口碑，甚至產生侵犯對方商業機密的風險。

再次，出于資源整合和成本優化的考量。

資源整合可以帶來規模優勢，從而提高工作效率。企業內部招聘團隊，其崗位供給不充分，對同行信息了解得不夠全面，投入多限于一時一事，資源浪費較多，難以實現優化；而獵頭公司具備足夠的人才數據庫積累和專業的面試技巧，可以同時操作多個職位，將人才與企業資源優化匹配。

再說成本。僅以招聘經理為例。其一，一個高水平的集團招聘經理，其收入甚至比普通企業的人力資源總監還要高；其二，若企業期望選擇類似獵頭的人才而非對接獵頭的甲方管理人員來培養，就會使企業將自主招聘的成本推高；其三，適合被培養為招聘專業人才的苗子很難碰到，如果企業有持續的招聘需求，尚可攤薄成本，否則就不合算。

節省招聘時間和擴大人才供給是獵頭的兩大優勢。近年來，眾多外資公司和國內行業標桿企業都大量接受獵頭服務，因為獵頭服務確實能為企業節省成本。

最后，二者間的文化差異。

獵頭屬于高端服務行業，自有其文化規則；企業招聘部門則屬于企業職能部門，一切行動都要符合企業、行業文化。如果企業打造自己的獵頭團隊，卻不按獵頭文化運作，必然導致不夠專業、效率低下；若按照獵頭行業風格運作，又會使自身企業文化發生異化。而且，如果在企業招聘部門培養“獵頭顧問”，一旦成為行家里手，企業是養不住的；而企業若從獵頭公司引進獵頭人才，短期內結合尚可，長期則會出現“南橘北枳”效應。

善用獵頭服務的企業類型

很多人認為，獵頭服務多為“救急、救窮”的一時之需。筆者對一些曾親身經辦的合作案例進行歸納后發現，主動與獵頭合作的企業大多集中在以下幾種類型：

擴充型：企業求賢若渴，在引進人才時大刀闊斧、不惜重金。比如集團化公司開辟新興產業，連鎖經營公司開拓區域公司，新興創業公司招兵買馬等，這些情況下，企業往往產生新建團隊的需求。

提高型：由于企業提高經營水平或業務能力而產生的人才需求，比如某上市公司為加強法務職能，新增設法務總監；某中型企業欲提高企業經營能力，新增設人力資源總監、營銷副總監等一系列高管職位。

改善型：為了調整企業人才素質結構，以“淘寶”的心態對人才精挑細選。這類企業與獵頭合作，并非因自身“財大氣粗”，而是想借助獵頭服務淘到性價比最高的人才，以達到自身不斷汰換人才素質結構的最終目的。例如，某公司壓低內部低素質員工薪資，制定崗位任職資格的高標準引進條件，以“主動流失”與“主動獵頭”相結合的方式，意欲用三年時間對集團總部的中基層員工進行篩選替換，提升公司的整體管理水平和人員素質。

補位型：補充關鍵崗位流失的人員。這一類型往往是因為正常運行的崗位突然空缺，而企業內部又沒有合適的人選及時頂替。

救急型：為解決急難問題而向獵頭求助。比如，企業在研發新產品過程中陷入困境，急需該行業專家型人才加盟；企業營銷不斷下滑，為遏制頹勢而不得不聘用高手；公司管理漏洞較多，急需英才力挽狂瀾，諸如此類。

由企業不同類型的需求，不難推測出獵頭在企業人才引進大戲中所扮演的重要角色：

挖角。挖掘人才是獵頭的首要功能，正如兩軍對壘時先期派出的偵察兵一樣，必須膽大心細，千里奔襲，深入敵后，快速獲取重要情報，其作用絕非常規兵種所能替代。

淘寶。獵頭可以接觸到大量的人才信息，幫助客戶從眾多“庸脂俗粉”中篩選出“秀外慧中”的人才，或者發現蘊含潛力的璞玉，既滿足了企業的用人需求，又為其節省了大量招聘資源和溝通成本。

說媒。“一家有男百家問，一家有女百家求。”獵頭作為第三方而穿針引線，從中撮合。“說媒”的關鍵：一是在于“求”，“問百家女，求百家人”，直接獲取需求信息；二是在于“說”，既要將雙方的優勢信息傳遞給對方，又能對不足之處提出參考意見；三是會“調”，如果企業與人才不便于直接接觸，獵頭就要協調解決問題，同時又要給雙方留下回旋余地。

參謀。與人才中介僅做信息傳遞與交易的撮合不同，專業的獵頭顧問在人才挖掘技術方面必須相當專業，能尋訪到普通渠道無法找到的人才；在面試識人方面要具專業性，能判斷出人才的價值及與崗位的匹配度，能為候選人的職業規劃作長遠計；在企業定位方面，獵頭顧問也要非常精通，要見多識廣、博學多聞，熟悉企業行業情況，了解企業文化內涵，能為企業用人提供建設性意見，在與企業和候選人溝通時可實現“無縫對接”。

誰與獵頭無緣

盡管企業招聘部門不能替代獵頭服務，但并不是所有的企業都需要獵頭服務。哪些企業或老板可以少用甚至不用獵頭服務呢？

善于凝聚人才的企業。企業內部員工多從大學畢業生開始培養，并且人盡其才，老板知人善用，即使有一天企業遇到困難，仍可以做到錢散人聚。這樣的企業好比自己擁有一座私房菜廚房，基本可以自給自足。類似企業如娃哈哈，據傳該集團老板宗慶后創業26年來，幾乎沒有開除過一名員工。但這類企業往往只適合在一個行業領域發展，很難實現產業多元開拓和擴張。

善于駕馭人才的老板。老板極具個人魅力和影響力，用人理念不拘一格，唯才是舉。這類企業老板通常喜好以自己招聘為主，有時會出現用人反復，多現于技術性不高或競爭性不強的產業。

戒備心理較重的老板。擔心由外界引入的人才會擾亂企業內部秩序，或遭別有用心的人算計。這類老板謹小慎微，就像口味精致的食客，對不合胃口或不熟悉的菜肴不肯輕易品嘗。這類企業往往發展緩慢。

接近獵頭行業文化的企業。這類企業不一定與獵頭公司是同行，但卻有著與獵頭公司相似的企業文化，自己組建團隊，能夠滿足大部分招聘需求，極少委托獵頭來服務。這類企業老板恰如行政總廚，任何口味均可親手調制，然而事必躬親也在一定程度上制約其發展。 責編/張曉莉endprint