老國企如何導入新管理

鄭志勇

對于大多數國企而言，人力資源管理的科學化、現代化既是重點，也是難點。改革需要用過人的魄力、膽識和智慧去沖破阻撓、打破困局，不改革，就無法應對時代挑戰和企業發展需要。近期，筆者為一家國有企業實施了績效管理項目，深感其中的不易。

這是一家國有獨資企業，在此以“A企業”代稱。其以鐵礦、銅硫、鉬鎢等為主導，集礦產資源勘探、采礦、選礦、加工及礦產品銷售為一體，現有員工兩千余人，下屬兩家子公司。由于該企業缺乏現代人力資源管理智慧和合理的人員考評激勵機制，其企業績效管理一直處于停滯和落后狀態，嚴重制約了企業發展。

近年來，隨著市場機制的不斷滲透，A企業希望通過引進科學且具有激勵性的績效管理模式，來提升自身的人力資源管理能力。但是，當其千辛萬苦引入一套全新的績效管理機制后，在實施階段卻備受限制與阻礙，真可謂舉步維艱。主要表現在以下幾點：

員工對績效工作不理解，思想抵觸大。鑒于A企業員工有著國企職工的身份，工作比較穩定，生存壓力較小，習慣安于現狀。由于不存在退出及淘汰機制的約束，相當一部分員工頭腦中還保留著“平均主義”和“大鍋飯”思想。又由于員工在認識上對績效管理存在誤區，錯誤地將績效管理等同于績效考核，因此，不少員工認為，企業推行績效管理，就是要扣他們的錢、砸他們的飯碗，就是在搞下崗政策，從而對績效管理乃至企業變革存在一定的抵觸情緒和排斥心理。

高層支持力度小。由于對現代人力資源管理認識不足，企業各級管理人員對績效管理系統、績效

目標的實現是企業戰略目標的基礎等認識不清。部分管理人員甚至把績效管理簡單地看成是填填考核表而已，致使其對績效管理的參與程度和支持力度都遠遠不夠，績效管理流于形式，考核結果應用單一。

人力資源管理基礎薄弱。許多管理者不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理過程中充分發揮自己作為關鍵角色的作用，甚至阻礙了組織績效的持續改進。A企業基本上無崗位說明書，在實踐操作的過程中，仍然存在崗位職責交叉和崗位與職責不匹配的現象。由于對員工的工作內容難以界定，考核更顯得無從下手。

績效管理流程不夠完整，管理過程缺少溝通。長期以來，A企業的管理相對粗放，重技術、輕管理，重有形、輕無形。其管理者具有很強的事務管理能力，但幫助員工設立目標，與員工進行面談、溝通等績效管理技能對其來說仍是薄弱環節。很多員工甚至不清楚績效管理流程。

筆者在做了一系列調查訪問后，根據A企業的實際情況，重新調整了績效實施的思路：

動員公司一把手積極參與。由一把手主導績效管理工作，這一點極為重要。公司高層領導往往對企業文化有著重要影響，因此，當公司高層領導親自掛帥，作為領導小組組長來推動績效管理工作的開展，也就意味著這是企業文化價值觀的導向。領導者應使下屬明白，推行績效管理未必能讓所有的員工都滿意，但是會讓所有員工都受益，因為只有企業獲得發展，員工才能分享到企業效益的成果。

夯實群眾基礎，取得員工的廣泛認同。員工之所以對績效管理產生反感，往往是由于在績效管理上存在誤區和偏差。因此，A企業在制訂和推進績效方案過程中，必須做好發動引導與充分溝通，并通過各種渠道讓員工正確理解和認識績效管理。通過宣講，讓員工從思想上認同和接受績效管理。

管理人員先期掌握績效管理技能。在A企業中，大部分人力資源管理者不是科班出身，也沒有經過系統、專業的培訓。對此，企業專門針對管理人員開展績效實操技能培訓，彌補其在績效管理知識方面的欠缺，使之對績效管理產生系統的認識，全面了解績效管理流程，掌握制作績效方案操作指導書的要領，確保做到對績效管理方案從“知道”到“掌握”，最后學會應用。

績效管理分層級、分階段實施推廣。績效管理必須“從上至下”與“從下至上”緊密結合。根據A企業特點，績效管理按照三個階段、三個層面分別進行：首先是在中層管理人員中進行，其次是在一般管理人員和技術人員中推行，最后是在具體操作人員中進行。之所以要逐層、逐步推行績效管理，一方面聽取不同層級員工的意見有利于化解阻力，有益于做出適度調整；另一方面，已推行績效管理的部門員工是企業內部最好的義務宣傳員，他們與其他部門分享績效管理的心得體會時，更易于以親身經歷消除對方的偏見和疑慮。

多獎少罰，讓員工感受到績效管理的益處。績效管理是為了幫助員工成長，還是單純地為了獎優懲劣？答案自然是前者。因此，企業在試行績效管理過程中，對員工最好多鼓勵少處罰，甚至不處罰。但是，對于那些績效行為較差的員工該如何處置？筆者認為，可以針對其出現的問題提出具有建設性的指導意見，有條件的話，派優秀的員工傳幫帶一個階段，使其個人能力獲得提升，工作得到改進，這才是績效考核的最終目的。因此，各部門應制訂出階段性的績效管理目標，使員工能實實在在地看到發生在自己身上的改變，如此，更有助于增強全體員工的信心，保障績效管理工作的可持續進行。

總結心得，達成共識，形成企業績效文化價值觀。績效管理開展得成功，從根本上講是企業文化上臺階的成功，因此，企業應通過績效管理工作，提煉出具有良好導向作用的績效文化價值觀，以此增強員工的凝聚力和團隊的向心力。

不可否認，企業在實施績效管理過程中，必然要遇到許多困難和阻力，這就要求企業建立有效的反饋機制，及時發現問題、破解難題，全面把握實施過程，確保推進效果，使績效管理能夠真正為實現組織的經營戰略目標服務。

責編/張曉莉endprint