畢加索與蘋果大學

由喬布斯創建的“蘋果大學”，是蘋果公司內部培訓項目的昵稱。它與蘋果公司的氣質一脈相承，就像是蘋果公司的產品，在勤奮努力的背后，呈現的是精心準備過的演示和閃亮的面具。“蘋果大學”旨在為蘋果公司員工傳授關于公司歷史、成長、策略以及改變的知識。

這些培訓課程不分必修、選修，在蘋果公司的一個內部網站上，員工可以根據自己的職位報修相關課程，蘋果大學會根據具體案例進行不同的授課，比如最近蘋果收購了Beats，那么Beats的創始人Dr. Dre 和Jimmy Iovine就會接受相關的授課。

優雅和簡單是蘋果設計的一貫信條，喬布斯的舊部下Randy Nelson以畢加索名畫《牛》作為類比。《牛》是畢加索歷時一個月、十一次易稿而成。第一稿的牛體態壯實、血肉豐滿，隨后，畢加索不斷精簡線條和細節，到第十一稿時，牛的細節盡失，只以寥寥數筆勾畫出其神韻和體態。一位蘋果員工如此描述自己從畢加索畫作中得到的啟示：“經歷多次迭代，直到可以用一種非常簡潔的方式傳遞自己想表達的信息，這就是蘋果品牌和蘋果正在做的事情真意。”這種產品的迭代和演進或許可以通過蘋果鼠標的設計形態反映出來，它與畢加索歷十一稿修改而來的至簡的《牛》有異曲同工之妙。

一個成熟的企業，其產品迭代演進的邏輯應該是明晰可辨的，設計語言也應一脈相承，形成自己鮮明的設計風格，這種日趨成熟穩定的設計風格最終會成為企業不可復制的文化，也是區別于其他產品的寶貴財富。

積極產生惰性

作為正能量，“勤快”和“積極”的表現很容易博得稱贊。然而在現實中，勤快與懶惰、積極與消極并不象表面看到的那樣黑白分明。因為一個人的惰性也能以積極的面目出現。惰性分為兩種：一種是表面的惰性。如手懶得動、腳懶得抬、嘴懶得開；一種是隱形的惰性，也稱“積極的惰性”，如表面上忙得不得了，實際上眼睛懶得觀察、腦子懶得思考。人性本懶惰，我們往往很“榮幸”地兩種懶惰兼備。

企業在運作中，極易出現“積極的惰性”。主要表現為：曾獲得巨大成功的公司，會不由自主地沿用過去的經驗模式來應對當下困難或新挑戰，從而陷入“越是積極應對，越是不能適應新環境，經營越是困難，越是更積極地應對”的惡性循環。摩托羅拉公司近十年來的表現可謂是對“積極惰性”這個名詞的最佳詮釋。自創始起，摩托羅拉公司便不斷用全新的產品給全球市場帶來驚喜。然而，1998年之后的十年，摩托羅拉公司陷入積極惰性的陷阱不能自拔。所有曾經給摩托羅拉公司帶來巨大成功的優秀企業基因最終一一走向反面，成為摩托羅拉公司發展的桎梏：勇于創新逐漸變成對技術的畸形執著，忽略市場因素變化；大量的專利某種程度上由財富變成了累贅，因不愿意放棄現有的技術優勢，導致對市場變化反應遲緩；過于看重“移動通訊領域開創者”的地位，固步自封，停滯不前。

巨大的成功會從多個方面影響一個組織的文化，成為積極惰性的誘因。成功造成組織內部對某些做法和價值觀的高度認同，決策者聽不到理性的反對聲；成功造成管理層在社會上的聲望提高，在組織內部權威加重，限制理性的思辨；成功的部門在組織內部獲得巨大影響力，有可能將部門利益置于全局之上。在外部不確定性增加的情況下，成功的組織會不自覺地沿襲舊法，最終落入積極惰性的陷阱。應對積極惰性陷阱有兩個法寶：多元的企業文化和具有內省能力的管理層。

“開卷”有益

斯泰克是最先倡導“開卷管理”的人士之一。1983年，斯泰克和一批經理從國際收割機公司手中買下斯普林菲爾德大修公司。當時斯普林菲爾德公司的財務狀況非常嚴峻，員工士氣低至極點。為了避免失誤，斯泰克決定將包括財務數據在內的所有情況向員工公開。由于多數工人看不懂數據，就由經理詳細講解報表中每一項內容的意義，使每名員工對經營成本、利潤等有所了解，這即是“開卷管理”的一種表現形式——讓員工了解公司的真實狀況，以及他們各自的工作對整個公司運作的意義。開卷管理使斯普林菲爾德公司員工重新煥發出工作熱情，公司年營業收入也由600萬美元逐漸增至8300萬美元，股票價格從10美元漲到18.3美元，員工亦通過持股計劃擁有了公司31%的股份。

開卷管理是一種提升員工士氣的管理策略，之所以稱之為“開卷管理”，主要是因為它信守這樣的信條：如果企業能夠展示它的賬簿（利潤、損失、收入和費用），那么員工的參與度將大大增強，他們將變得更具商業頭腦，積極參與企業運作，共同沿著正確的方向，努力地將各項績效完成好。

企業在邁向開卷管理之前須切記：使開卷管理行之有效的一大關鍵，在于讓員工了解公司的狀況，理解自己在企業戰略全局的地位，而這有賴于企業對員工進行大量的培訓，傳授業務知識。如果員工沒有獲得任何有助于理解企業狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響；而企業在沒有足夠的培訓做鋪墊的情況下突然變革轉向，有可能使管理層和員工雙方都對變革計劃失去興趣。

歡迎來到“臭鼬工廠”

“臭鼬工廠”（Skunk Works）這一綽號源自研制F-80戰斗機時代的洛克希德·馬丁公司，因當時其廠址毗鄰一家散發著惡臭的塑料廠，員工不得不戴著防毒面具上班，工程師Irving Culver因此給自己的工作組起了“臭鼬工廠”的諢名。與惡劣的外部環境形成鮮明對比的是，臭鼬工廠有著高度自治的管理模式，以避免組織內部的想法、創意等受官僚主義限制。此后，“臭鼬工廠”一詞被用于指代企業中高度自治的團隊在秘密地點秘密進行的項目開發。

臭鼬工廠是一個由決策者直接領導的獨立部門，領導層可以迅速作出技術決定，不必向上級部門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說“不”。在他們看來，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學習。失敗的同時也是在挑戰極限。如果你沒給你的下屬嘗試失敗的機會，那么你對他們是不公平的”。

臭鼬工廠被公認為“在費時最少、保密性最高的情況下，在取得突破性設計方面創造了無以倫比的記錄”。臭鼬工廠的工作團隊最讓人艷羨的地方就在于，科研人員最大限度地擁有脫離事務性工作的自由。相信每一位科研工作者都渴望得到這種工作環境：自由而高效。

技術創新的前提是組織方式與管理方式的創新，否則，技術創新永遠是一句空話。而組織創新往往會面臨這樣的困境：小的組織靈活，但在研發或是引進新產品上缺乏必要的資源，不利于創新的采用；大的組織實力雄厚，但規矩多、程序復雜，同樣抑制創新。可見，臭鼬工廠躲避的不是公眾關注，也不是敵國間諜，而是組織以及組織所限定的工作模式。至于國人熟悉的埋頭苦干、奮發圖強，真能帶來持續的技術創新能力嗎？答案顯然是：不能。endprint