劉曉坤：構筑國際品牌“空間站”

職業經理人轉型創業、創立嬰童護理品牌噯呵、在主流賣場對國際巨頭強生構成威脅、將這個品牌賣給強生，這一過程并不長，很多人是聽到這樁大并購事件的時候才知道原來還有這么一個讓睥睨天下的強生都忌憚的品牌。當很多人還在詫異這是怎么回事時，故事的主人公劉曉坤已經迅速打出一套新的組合拳，將小蜜坊、紐西之謎、亞緹克蘭等一系列洋味十足的品牌引入國內。

將品牌賣給最強大的競爭對手獲利套現，轉而開始反向收購國際品牌，劉曉坤的做法很現實；但作為一個70年代生人，這個務實的創業家心中始終飄揚著理想主義的旗幟。

其實，他骨子里蠻清高。

“寧要站著死，不要躺著生！” 這是劉曉坤的傲骨之音。曾成功搶注世界級品牌樂高（LEGO）的化妝品商標的他一度想用此品牌名稱來創業。這種做法對于很多創業者來說不失為一條捷徑，不難想象這樣一塊金字招牌會讓劉曉坤輕松地撈到一桶金。當然這種手法并不光明，劉曉坤心里也很清楚這一點。

經過兩周的思想交戰后，他決定放棄使用樂高，轉而啟用一個全新并且看起來還有點怪的品牌名稱——噯呵。“死要死得光榮”，劉曉坤知道自己的選擇意味著更艱難的前路，但是哪怕最終失敗了，做人也會十分坦然，對得住自己的初心。

劉曉坤并不諱言噯呵這個與丹麥實施技術合作的品牌“洋身份”并不純粹，他沒有堂而皇之地為自己辯護。“事實是怎么樣就是怎么樣”，這是他的態度，這種態度反而讓我們看到了他骨子里的自信。因噯呵品牌背景受到媒體質疑，把品牌賣掉之后的劉曉坤決定一切要做到純正且經得起考驗。或許，也正是曾經的不純粹成為推動他將多個純粹的國際品牌攬入旗下的動力。

白手起家時放棄山寨洋品牌的路線，如今通過一系列資本并購，已手握多個有著一定歷史積淀的國際品牌在手。德國、丹麥、英國、新西蘭，將不同血統的品牌納入麾下，劉曉坤不僅僅是要講一個中國人買國際品牌的故事，他要的是最具文化承載力的資源。德國的科技與專注、丹麥的天然與樂活，英國的傳統與底蘊，新西蘭的純凈與自在，這些都是他所收購的品牌最具心智影響力的元素。別人看他買這么多洋品牌覺得沒有章法、洋氣就行，而他則深知文化才是命脈所在。

學建筑出身的劉曉坤，深諳布局、架構之道，身兼投資者與前期創業者雙重角色的他正構建起一個多品牌的“國際空間站”。

在這個“空間站”里，多個海外品牌、多方面的資本、眾多具潛力的創業人才正合奏一首中國企業的國際化之歌。這一切呈現出縱橫捭闔的氣勢，但我也質疑其可行性，單單人才儲備就是個十分棘手的問題。劉曉坤也坦言在這方面確實有不少人表示懷疑，但是欲成事必然要遇到各種難題，他會用大膽的創新面對這些挑戰。對于這個愿意助人成功、真正用合作的方式吸納人才的平臺構建者，我樂見其成。

張兵武：什么時候想要自己創業，怎么選擇了嬰童產品？

劉曉坤：35歲的時候我突然希望有一些新的發展方向。那個時候在丁家宜負責銷售，丁家宜捎帶著做男士都能做1—2個億，我看到了男士護膚市場的潛力。但成人日化市場做起來非常累，十幾個品牌天天要通過終端攔截去競爭。不過，感覺強生的人好輕松，我就想丁家宜也可以去做一個嬰兒品牌。

當然由于企業各方面的因素，最終沒有去做，畢竟我也不是企業主，我就想是不是可以考慮嘗試創業。創業的話如果去做一個成人品牌，跟丁家宜直接競爭，不忍心辜負老板莊文陽當初對我的知遇之恩，也不忍心跟昔日一起戰斗的同事成為競爭對手，我覺得還是另辟蹊徑比較好。

其實，當時確實也認真考慮過做男士護膚，但是錢太少了，啟動資金只有400萬，如果不能簽一個有影響力的男星是沒有辦法的做的，但這點錢遠遠不夠，另外男人比女人要理性得多。所以，最終決定做一個嬰兒品牌。

張兵武：決定做嬰兒品牌時是怎么規劃的？

劉曉坤：第一，因為強生是外國品牌，所有的本土品牌都是一上來比它便宜，但是我認為做便宜的產品沒有未來，我期望做比較好的產品，從定價上就要高于它；

第二，強生是美國品牌，在人們的心中，比美國產品好的只有兩個地方——日本和歐洲。但是我不可能去做一個日本牌子，于是，就做了一個丹麥背景的品牌——噯呵。

張兵武：面對強生這么強大的對手，一開始信心就很足嗎？

劉曉坤：一開始我覺得這樣的一個競爭對手，應該比較容易打，但是進入后發現遠遠不是我們想的那樣。很多消費者都說沒有聽說過噯呵這個牌子，不敢給孩子用，這對我們來說是最大的打擊。

于是我們就想著如何通過產品去跟消費者溝通，后來我們就想到了強生沒有夏季產品，就逐步推出了具有祛痱止癢效果的噯呵草本金露、花露、止癢凝露等產品，另外再推廣嬰兒洗衣液、濕巾等品類，逐步就通過產品來跟消費者搭建起了溝通的管道，產品品質也得到認可。當時雖然很困難，但是我們團隊對創業還是有信心的，我們知道我們有一天會成功。

張兵武：在大賣場跟強生斗法資金壓力大吧？

劉曉坤：做KA賣場很快就沒錢了。創業時籌集了400萬元，最困難的時候賬面上只有7萬元，但外面的促銷團隊還有百余號人，一個月的費用加起來就欠了150多萬元，家里能借的錢都借完了，我又不好去找員工集資，就天天想著到哪里能回點錢來“止血”，我甚至還想去參加《贏在中國》。

張兵武：但其實你最初是通過接觸風投來融資的？

劉曉坤：盡管噯呵2007年5月才正式問世，但三個月后，便開始受到麥星天使投資的關注。2007年8月份，一個很偶然的機會，我碰到了麥星的一個天使投資者，吃過一頓飯之后第二天早上對方就問我需要多少錢，當時我都懵了。我認為能夠獲得注資更多的還是大家理念上的契合，通過兩個月的盡職調查，接觸了證監會、律師事務所、會計事務所。還好我們從一開始就比較規范，雖然之前沒有做過生意，但都是從大企業出來，規規矩矩地按照大企業的規范來操作。

當時，《贏在中國》這個節目對我影響深刻。看到那些人突破層層重圍拿到一千萬的投資，當時特別羨慕，覺得他們遙不可及。然而，2007年10月的一天，我接到麥星投資的電話，那邊說通過了審核正式拿到投資。當時我正好打開電視，看到在頒發《贏在中國》的獎項，有個人拿了1000萬元的資金，我當時心里的感受就是“我比你牛”，因為我拿到了2000萬元。

第二輪融資是法國的羅斯柴爾德基金，談了近1年時間，在2009年11月份，錢終于到位，那時候噯呵已經做到了2個億規模。

張兵武：除了這些大資本，在創業的過程中還有沒有其他助力？

劉曉坤：我覺得人在創業的過程中總會碰到很多的貴人，在初創階段，曾經有一個很大的企業——臺灣南六企業對我們幫助很大。這個企業是為尤妮佳、好奇等品牌做代工的OEM企業，如今已是臺灣的上市公司。我曾經告訴他們的副總，噯呵品牌是可以戰勝強生的。于是副總帶著董事長過來，找來找去，竟然在一個民房里找到我。我還記得那是一套三房一廳的商住兩用的樓，4300元的月租金。但是，當時南六企業高層很認真地傾聽我們的想法，我向他們表達我們要做好的品質，要扎扎實實地從高往低做，做大的終端、主流的渠道，他們覺得我們有機會，就給了我們比較優惠的價格和好的產品。

我當時就感覺人跟人之間是存在這樣的一種支持和信任的。雖然之前沒有打過交道，但他們也是從創業一步一步走過來的，所以能夠體會到我們的感受。南六企業對我的尊重，讓我很震撼：我感覺哪怕再小的一個企業，哪怕再平凡的一個人，都要給他起碼的尊重，也許明天他們就是喬布斯。

張兵武：據了解，噯呵只是跟丹麥的在技術上合作，并不是正宗的丹麥品牌，我看到在網絡上有人說你們是假洋鬼子，你當時心里是怎么想的？

劉曉坤：當時我最能體會像歐典地板、法國合生元奶粉這些品牌的感受，為此我心里很緊張，不過當時也下定了決心：要么做一個地地道道的民族品牌，要么就做一個純粹的洋品牌。

張兵武：當時準備賣掉的時候沒有跟別的企業接洽嗎？

劉曉坤：日本、韓國、美國、國內的公司都有，從我個人的意愿上來說，當然愿意賣給國內企業。在考慮收購的對手時，首先是想賣給家化，畢竟辛辛苦苦打造一個品牌不容易，如果賣給家化，那么噯呵帶給家化的可能并不只是一個有四個億規模的品牌，更有利的是我們有一支強有力的商超團隊。

國內企業想買的很多，卻根本沒有根據行情給出合理價格的。我曾經想，賣給國內企業哪怕低個一兩億我都能接受，但是確實沒有。國內企業根本不按品牌的價值來衡量，這讓我覺得很心寒。這也是我們民族企業的一個悲哀，我們的企業為什么做不大？就是受限于企業家的胸懷。當然，也有日本企業出價比強生高，但這個時候從民族情結上來說，我是絕對不賣的。最后經過綜合考慮，還是賣給強生合適。不過，到最后截止前，還有幾家基金在盯著噯呵，說強生萬一不買了，一定要告訴他們。

張兵武：為什么賣給強生是最合適的？

劉曉坤：雖然賣給強生讓我背負了一些不好的東西，但只有競爭對手才最了解你的價值，而且確實能給我和企業帶來一些新的發展機會。比如我到國外就有影響力，跟德國人、丹麥人合資，到新西蘭去參股都非常順利。包括我幫朋友去和新西蘭一年近1000億元規模的恒天然集團（Fonterra）談合作，這企業總經理級別的人，每個人都對我豎大拇指，讓我感到很受尊重。

張兵武：你這幾年陸續投資了好幾個品牌，接觸的資本越來越多，尤其你有了成就之后，找你的人越來越多。你是怎么看待自己的角色？

劉曉坤：其實有一段時間，我想去做個完完全全的投資人，也有人拉我去做合伙人，因為我對消費品這塊比較熟悉；也因為我在銀行干過，在財務各方面也有扎實的基本功。但是我突然發現，如果大家都去做投資，就像今天全民都在炒房，那誰來做實體經濟？如果一個國家全部變成投資家，最后演變成投機家的時候，那這個國家就沒有救了。

當我突然領悟到，現在真是創業者的天堂，我的角色就變得清晰——我要做一個紐帶，為投資人和品牌創始人做嫁接，這個角色定位非常關鍵。

因為大多數創始人跟我早期一樣，不懂資本。有的人可能認為資本是要來跟他分羹，有些人會認為自己事業太小不可能拿到投資，有些人想賺點小錢，前期不規范，埋下了很多隱患，還有些人各方面都認真去準備了，卻不知道如何做一個商業計劃書，如何去規劃一個市場。而我可以去做這樣一個紐帶的角色，我的優勢在于我曾經是職業經理人，我了解職業經理人做到一定瓶頸時，他們想要什么。其實他們要的不僅僅是錢，還想實現自我價值。

張兵武：成為紐帶之后，一步步摸索出來了一個怎樣的投資模式？

劉曉坤：我們最終敲定的模式很簡單。在創造過程中，首先我一定要有一個假想敵，就像噯呵一樣，我們把假想敵定為強生，我能看到他的弱項，那我就有針對性了。當別人失去專業性的時候，我們就有機會做一個專業的產品。

第二個是治理結構的規范。我和別人做生意，我希望每年有會計事務所去審核。“親兄弟，明算賬”。如果請事務所審計，別人又會覺得我不相信他，算賬的結果互相會有一些擔心和顧慮。如果是資本進來就非常簡單了，協議由律師簽，每年的審計由會計師去審核，這樣就避免了一些初創企業的麻煩。我的建議是大家一開始就選好一家會計事務所，有問題就可以避免。以前我不能理解這種治理結構，后來我就理解了。

張兵武：這種投資方式，是自己先組建一個基金公司或者投資公司，然后看到項目把別人也拉進來一起投還是怎樣？

劉曉坤：都是我先投。我剛講到的這種過程和想法，有些實際上是幫忙、引導，有些就是直接去參與。我覺得人一定要利益的驅動，也希望能為行業做一些事情。

以小蜜坊為例，首先是看中了這個項目，創始人投一點錢，我投資大部分的錢。我目前都是以個人身份在投資，個人投資完以后，運作一段時間，然后再引進一個資本。

張兵武：你有沒有給自己定目標，一定要做幾家公司？

劉曉坤：我給自己定的目標是可以多做幾家，可能我們不一定做得最大，但是我想做小而美，做多個“小而美”的項目，這是我對自己的一個定位。像立白這樣一年做160多個億的，我可能干不來，但是我干5件事，甚至10件事都能成功，我覺得這也是一種方式。

張兵武：我發現你在國外挑選的品牌有丹麥的、德國的、英國的、新西蘭的，在選擇時有沒有一些特定的原則？

劉曉坤：確實是有原則的。亞緹克蘭是環保、零排放，有機肯定首選丹麥；做無添加的話，新西蘭是純凈的土壤，小蜜坊就強調純凈；而德國是以科技著稱，而且目前百貨渠道沒有德國的品牌，不過很多人很信任德國的產品，放在百貨是一個亮點；應該在大家的理念里面就是沉淀，在制藥方面肯定是很強的。

張兵武：也就是說你在選擇品牌的時候會選取這個國家最核心的資源？

劉曉坤：在今年的中國化妝品大會上，麥肯光明廣告（中國）董事長莫康孫演講時提到企業精神最高級別的就是文化，那我就先從最高的層級來入手，先搭一個架構，不然走到后面，會發現沒有企業文化會很空洞。我們現在看到的很多品牌是很可憐的，做補水就去神話一個水，最終也落地不了，這樣是很痛苦的。如果先將品牌故事講好，后期就會相對輕松。

張兵武：跟外國品牌談并購，讓他們相信你、選擇你，你有什么談判秘訣？

劉曉坤：我有成功案例，首先強生是制藥巨頭，連強生都跟我合作，這些企業還有什么可擔心的呢？所以在談判過程中，我就有籌碼。

丹麥亞緹克蘭是一個大型環保基金控股的，丹麥的風電90%是他們投資的，他們根本不缺錢，但是以有機環保的理念去打動他們，效果是不一樣的，他們就會尊重你。丹麥人都很強調環保，中國的空氣污染是他們難以想象的，我在談判的時候給他們講中國的故事，提到將丹麥優質的產品以及環保的理念引進中國，會對我們遭受霧霾傷害的人群的膚質有幫助，他們是很樂意的。

像新西蘭的紐西之謎，他們是很有野心的，我們在談判的時候說我們的目標并不只是放眼中國市場。新西蘭只有400萬人口，他們跟著我們到中國一看，發現上海就有兩千多萬人口，這樣他的事業心膨脹起來，就愿意跟你合作。

張兵武：像你現在有這么多品牌，人家一定會想你不是單純的投資者，畢竟你要協助創業者去創業，這里面肯定涉及到精力的分配，就目前來說，你會不會覺得攤子鋪得有點太大？

劉曉坤：其實很多人問過我這個問題，我去年算了一下，我整整在新西蘭待了5個月，我會去新西蘭協助他們改造老外的思想，其實更多的時間是在家里陪孩子，然后思考。我覺得作為企業的掌舵人，更多的是需要考慮戰略，我有時候在想，我們這些團隊太優秀了，我想插手都插不進去。我們現在尋找這些品牌領導人，像朱向兵他們都是多面手。我做的更多的是他沒法現在去做到的，比如生產體系的完善、海外資源及基金資源的引入、品牌高度的定位，他們缺乏的是這個，實戰能力他們完全不缺乏。

張兵武：你現在都是以個人的身份投資，有沒有在做集團化的東西？

劉曉坤：我認為集團化是一個隨遇而安的事情，本身各自發展有需求，每個人階段不一樣，平均每個品牌做3到4個億，可以綁在一起上市.在這個過程中，肯定有人走得快，但沒有關系，最后還是自愿結合。對我來說，最大的好處就是雖然錢不多，但是已經擁有原始積累，過點小日子也沒問題。如果能夠選擇幾個資本一起發展是比較好的，便于協調，所以紅杉投我們比較多一點。

我的心態很開放，賺錢誰都喜歡，但是真正來看，馬云、劉強東也沒有多少股份，關鍵是把盤子做大。

張兵武：你的戰略擴張和計劃，最難的地方在哪里？

劉曉坤：對我們來說資金不是很難，最難的是讓我們的每個團隊的人得到發展。畢竟不是每個人像我有把一個品牌（噯呵）從零開始的創業歷程。其實最開始從0到10這樣一個階段是非常難的，最大的難度就是我們現在這幾個品牌都處于這個階段，所以成本消耗很大。另一方面大家的心態管理，每個人能不能有真正的創業者心態，從0開始去扎扎實實做，這是我覺得難的地方。

張兵武：假如用5年的時間來看你的事業板塊，從國際國內的比例，或者品牌的數量、覆蓋的市場，你想做到什么程度？

劉曉坤：我們每個人都想走出國門，但確實國產品牌走出國門困難重重。但是紐西之謎10月份會進駐日本的3000多家超市，甚至后期會帶著小蜜坊一起進駐。因為這是正宗的新西蘭品牌，我可以將它引入到香港、美國，操作方式更靈活。說白了，就拿外國的品牌用中國人的思維去做。目前，國外的市場競爭還比較簡單，以前連進場費都沒有。我們的終極目標還是想走出國門，賺外國人的錢。

從資本運作的角度來考慮，我覺得最低目標是有一家在納斯達克上市，我不想在中國上市。看一下紅杉投資的項目表就知道，它們投資的也基本上都是在納斯達克上市，只要是紅杉投的，就有這個機會。

張兵武：有沒有實現目標的時間點？

劉曉坤：5年，其實現在已經過了1年，還有4年時間。我是以噯呵為標桿，噯呵5年多做了4個億的規模。我們現在一開始最起碼都有錢了，有品牌了，團隊也比以前強，沒道理比噯呵成功更晚。這3到4個品牌每個都干4個億，加起來肯定有十幾個億，肯定可以上市。不說獨家上市，2家、甚至3家合并上市可能性極大的。（整理/周歡）