大聚變時代 怡亞通的“鏈式進攻”

舒秀輝

“從供應鏈角度來說，不管是品牌商、經銷商，還是終端賣場，整個供應鏈的協同都是類似的，誰能獲得消費者認可，誰就能贏得這個市場。行業發展必然的趨勢在于不斷整合，整合是這個行業的結局，也是一個新的開始。現在所有大企業都在整合，終端在整合，代理商也會如此。”2013年7月23日，深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司董事長周國輝在2013（第六屆）中國化妝品大會上提及的這一觀點，并未在上千位參會嘉賓中產生多少波瀾，因為大多數業內人士對眼前這位方頭大耳、笑容可掬的演講嘉賓不甚了解，而對“供應鏈”三字的理解可能也僅停留在字面上。

但怡亞通后來證明了，已有17年發展歷史的它并不是這個行業的匆匆過客：

2013年8月8日，怡亞通正式與廣西大澤聯合商業有限公司（歐萊雅、資生堂系代理）達成合作，宣布出資3000萬元收購大澤60%的股份；

2014年7月1日，怡亞通再度出手，注資廣西另一代理巨頭——廣西科桂貿易有限責任公司（資生堂系代理），同時成立廣西怡桂供應鏈管理有限公司，以總共3300萬元分別持有兩家公司60%的股份。

當怡亞通完成對廣西市場的布局后，我們才回過神來重新審視這個“全國第一家上市的供應鏈公司”，原來，它早已經在行業內布局，并且入局很深。

其實早在2011年4月，怡亞通就全資收購了濟南方圓洗滌化妝用品有限公司（強生、聯合利華系代理）。

而去年，在與廣西大澤“聯姻”2個月后的10月8日，怡亞通對山西馨德貿易有限公司（聯合利華系代理）戰略注資3000萬，控股60%。

今年，入股廣西科桂后不久，怡亞通又以2400萬對大連寶利劼貿易有限公司（寶潔、聯合利華系代理）控股60%。

不難發現，怡亞通正在對區域性化妝品代理巨頭進行聚合，而且動作越來越頻密。可能對于不熟悉怡亞通的人而言，這樣一家“沒有產品、不打品牌、更無銷售”的供應鏈公司的布局是令人費解的。更何況，連周國輝自己都坦言“不懂化妝品領域，是門外漢”。

但實際上，懂不懂化妝品并不妨礙周國輝對怡亞通進行角色定位。

“我只知道怡亞通要做平臺，化妝品、食品、母嬰、酒飲等我都不懂，我把這個平臺搭建起來，讓這些行業在這個平臺上共享，就必須要有行業里的精英來加盟怡亞通。”在我們和周國輝的交流中，“平臺”二字的提及率達到了51次。

從供應鏈的角度來說，什么才是平臺？怡亞通的商業模式究竟是什么？為什么怡亞通會進入化妝品行業？怡亞通是行業“入侵者”嗎？

這些，并不是能夠簡單解答的問題。

怡亞通的“高速公路”平臺

什么是供應鏈？

通俗點說，一件商品從制訂生產計劃，到采購、生產，再到運輸、倉儲、配送，要經過若干流程才能到達消費者手中，這其中又貫穿了信息流、物流、資金流、商流等一系列業務及資源流向，于是，從采購原材料開始，到制造中間產品、最終產品，最后到由銷售網絡把產品送到消費者手中，就形成了一條完整的供應鏈條。

過去，供應鏈條里的各個環節都由企業自己完成，而隨著社會分工的愈加精細化，“專業人做專業事”的供應鏈服務企業就應運而生了。

那么，作為供應鏈服務企業的怡亞通的商業模式又是什么？

“一個企業，它的供應鏈上有很多對外的環節，如果有十個環節，垂直一體化的公司就在內部成立十個部門或公司，而怡亞通把這十個環節的操作集中到自己的平臺上來，讓客戶把原來內部的一些職能外包給我們來做，讓它更集中于產品設計與研發、市場銷售與采購等核心業務。”這是周國輝曾經在接受《創業家》采訪時對怡亞通模式的解讀。

實際上，周國輝在1997年創立的深圳市怡亞通商貿有限公司（怡亞通前身）主營業務是在中港兩地為客戶采購電子元件。2003年，全球著名的網絡解決方案供應商思科（Cisco）在中國招標，希望把分銷執行業務外包給一家企業，怡亞通由于具備IT系統建設經驗，能夠很好地滿足思科在物流、商流等各方面的要求，從而被思科相中，由此正式轉型為供應鏈服務企業，主營業務也轉為廣度供應鏈服務（注：即生產型供應鏈服務，從原材料采購到產品銷售的供應鏈全程運作，包括物流、訂單、商務、結算等），為眾多跨國企業提供進出口加物流的分銷服務（圖1）。

2009年，怡亞通拓寬了供應鏈服務范圍，從單一的以電子產業為主的廣度供應鏈服務擴展到快消品領域的深度供應鏈服務（亦稱為流通消費型供應鏈服務）。如今，怡亞通的供應鏈服務已發展成為廣度供應鏈服務、深度供應鏈服務、全球采購與產品整合供應鏈服務以及供應鏈金融服務四大板塊。

但是，當人們看到怡亞通涉足了IT、醫療、化工、化妝品、酒飲等諸多行業，并涉足金融領域（2012年怡亞通分別成立了宇商資產管理公司和宇商融資租賃公司，2013年怡亞通在贛州市投資人民幣2億元設立了網絡小額貸款公司，2013年怡亞通的小貸業務收入達到10874萬元，毛利為8992萬元，毛利率則達到了82.69%），可能又有人質疑：怡亞通真的只專注于供應鏈服務嗎？

曾經有報道稱，怡亞通的商業模式其實就是以一站式供應鏈管理服務為產業基礎，開展存貨融資業務及相關的外匯衍生交易等業務，將物流主業與金融業務有機融合，以此來提高企業的盈利能力。

對此，周國輝給予堅決否定：“不不不，怡亞通在這些行業都是在做媒介，最終我們是要做平臺。所謂平臺，即是共享，任何產品、品牌或金融服務都可以在這個平臺上，可以說怡亞通建了一條‘高速公路，什么車都可以在上面跑，我們只收過路費。比如怡亞通做供應鏈金融，是銀行將相關服務外包給怡亞通，而我們則是在客戶缺乏資金時，貸款給他們，屬于供應鏈配套服務，掙的也是供應鏈的錢，因為我們也沒有金融牌照。”

“水深380” 日化只是冰山一角

如果從狹義上理解周國輝口中的“平臺”，則指的是其周國輝投入精力最大、創建于2009年的深度380平臺。

深度380平臺的建設初衷，是未來在380個城市建設380個由廠商到各類經銷商、賣場、終端零售店的分銷執行平臺，平臺可實現商務、物流、結算及電子商務功能。根據怡亞通2013年度報告顯示，目前380平臺已在全國200多個城市落地（除新疆、甘肅、內蒙古等少數幾個省份未覆蓋），包括寶潔、聯合利華、中糧、雀巢等世界500強企業都是怡亞通的合作客戶，而該平臺服務也已經覆蓋了大賣場、中型超市、藥店、母嬰店、批發市場在內的各種終端門店共計55萬多個，并在2013年實現44.67億元的營業收入。

其實，創建這一平臺時，怡亞通正處于拓寬供應鏈服務范圍的關鍵時期。周國輝在2010年參加深圳衛視《創業資本圈》節目時曾透露，2007年怡亞通雖然成功上市，但一方面，由于當時廣度供應鏈服務進入門檻不高導致競爭加劇，及電子產品售價下降削薄了利潤，另一方面，彼時也正趕上全球金融危機，整體經濟形勢下行，因此在2007年至2009年期間，怡亞通的業績增長緩慢，甚至一度出現了負增長（見表1）。

時間 營業總收入（元）

2006年 284432391

2007年 1796947246

2008年 2873174496

2009年 2649009481

2010年 6053693488

表1：怡亞通營業總收入一覽表 來源：怡亞通歷年年度報告

回頭再看，周國輝彼時布局深度380平臺及在隨后一年將業務范圍拓展至毛利更高的深度供應鏈服務，儼然成為如今怡亞通保持高速增長的重要因素之一（2013年營業總收入增幅達到53.85%），深度380平臺在2011年、2012年、2013年分別實現營業收入18.94億元、26.62億元、44.67億元即是明證。

不過，如此巨大的平臺收入，絕不可能依靠日化一個領域支撐。據周國輝透露，目前深度380平臺聚焦于日化、食品、酒飲、母嬰四大行業，且通過“三合行動”戰略（整合、融合、聯合），完成對各地相關企業的整合落地。

今年，怡亞通在加緊在各地物色和整合合適的企業的同時，于8月15日發布公告稱，擬定增募資12億元進一步發展供應鏈服務，以實現將深度380平臺打造成全國最大的B2B和B2C供應鏈整合平臺及網絡。

更值得注意的是，怡亞通在完成對相關企業的整合后，會相應地擴展它們的業務范圍，這在怡亞通整合的幾家日化企業中體現得較為明顯，如濟南方圓在被整合后，如今完成了從一個單純的化妝品代理企業向一家涉足日化（聯合利華）、酒飲（瀘州老窖）、食品（雀巢）、母嬰（惠氏）等快消品的綜合代理企業的轉型。

當我們揭開380平臺上大部分的表象后，還是不禁要問一個最本質的問題——深度380平臺最直接的希圖是什么？

以一個城市平臺化整合為例：

A品牌商有終端客戶200家，B品牌商有終端客戶300家，C品牌商也有終端客戶300家，未通過怡亞通的平臺運作之前，他們分別有各自的分銷方式和運作體系，各個節點的供應鏈服務也由數家合作伙伴來完成，彼此之間相對獨立，各為利益而存。若三家品牌商均與怡亞通建立合作，其下游的800家終端客戶也集結為一個有共同價值主張的資源圈，如此，通過怡亞通平臺強大的供應鏈服務和整合能力，品牌商不僅能順利實現產品直供終端，還可共享800家終端客戶資源，以擴大產品銷售通路，提高產品覆蓋率；同樣，800家終端客戶也可共享三家品牌商資源，以更多更具競爭力的產品搶占市場份額。對怡亞通而言，在幫助客戶做大做強的同時，也收獲了客戶更大的信任和依賴。

60%：一個比例的秘密

廣西大澤、廣西科桂、山西馨德、大連寶利劼，雖然這4家企業代理的品牌有所迥異，但都有一個共同點——怡亞通持股比例為60%，并且保留原班人馬，原掌舵人轉型為職業經理人。而這，并不是巧合。

在怡亞通8月12日發布的《深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司關于投資設立深度供應鏈子公司的公告》中顯示，其對外投資設立的9家公司，除了廣東的為全資子公司，其他8家怡亞通均只占60%的股份（見表2）。

省份 全資子公司注資資本（萬元） 省級公司或怡亞通子公司再投資設立項目公司投資額（萬元） 怡亞通全資子公司占項目公司注冊資本比例（%）

廣東 1000 100

陜西 陜西省級公司出資1500 60

廣西 廣西省級公司出資300 60

廣西 廣西省級公司出資3000 60

安徽 安徽省級公司出資960 60

安徽 安徽省級公司出資600 60

天津 天津怡亞通企業管理有限公司出資300 60

上海 深度公司出資1260 60

遼寧 遼寧省級公司出資2400 60

表2：怡亞通對外投資情況簡表 來源：《深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司關于投資設立深度供應鏈子公司的公告》

“持股比例定為60%，才是利益分配上最佳的比例。”周國輝認為，對于經銷商而言，這盤生意是他一直做下來的，“相當于自己的兒子”，只給10%～20%，肯定沒動力，而給40%的股份，“離50%也不遠，離30%也多一點，他們個人感覺會更踏實一點”。

而對于怡亞通而言，要對整合企業進行改造，就必須絕對控股。據周國輝透露，現在每個怡亞通整合的分公司在管理團隊建設、信息系統投入等方面均由怡亞通單方出資，所以雖然占據了60%的股份，但最終能得到的利潤“差不多只有30%左右”。

這樣巨大的投入自然帶來豐厚的回報，比如信息系統的改造使得被整合企業實現了物流信息化、業務信息化、人力資源信息化，能夠與終端互通互聯，在人員規模不變的情況下，工作效率得到了極大提升，業務規模做得更大，如最早進入怡亞通體系的濟南方圓已經實現了從年銷近億元到月銷過億的驚人蛻變。

不過，需要注意的是，要獲得怡亞通這60%的合作股份，代理企業還得跨過四個門檻：

一是雙方發展理念要契合，有做大做強、利用怡亞通的平臺思維打造當地最強有力平臺的雄心；

二是自身團隊必須非常優秀，團隊團結、上進，具備狼性；

三是現有業務符合怡亞通的盈利要求，品牌質量是行業前三名，哪怕是細分行業；

四是擁有足夠的終端。因為在周國輝看來，純做批發、沒有終端網點的客戶在未來是沒有機會的，因為在競爭時代，所有廠家都想要控制終端（所以有了直供的“土壤”），而怡亞通則是希望通過380平臺“HOLD住所有終端，開放給上游廠家，去除不必要的中間層”（圖2）。

轉型代理平臺 以信息化為核心

任何一個角色的轉型，必然與時代及市場環境密切相關。近年，服務型代理商、品類代理商等概念不斷涌出，正是反映了如今化妝品行業的代理商群體競爭激烈的現狀。

“中國化妝品市場還處于‘戰國時代，蛋糕很大，搶的人也很多，市場需求可能只有30%，但供應已達到100%，且惡性競爭現象明顯，有一個產品好賣，馬上就有人模仿。所以，中國市場仍需要5～10年左右的時間來洗牌。暴利時代早已過去，如今進入微利時代，在利潤下降及上下游兩端的擠壓愈加激烈的狀況下，代理商不通過精細化管理來做大規模，是很難形成真正的競爭力的。”在周國輝看來，代理商的變革之路勢在必行。

目前，各區域市場不乏億級代理商，但有相當一部分代理商業績破億后，再往上實現快速增長則較為困難。

周國輝認為，這種現象的出現主要在管理、團隊、資金三方面遭遇瓶頸：“產品SKU一大堆、終端客戶一大堆、團隊人員一大堆，又要面臨上游的任務壓力，當都要面面俱到時，就會出現壓力。有些好的代理商可能自己開發系統，但是系統上去了，可能資金又出現問題，錢有了后，人可能也有問題，顧此失彼。因此，到達這一層級后，靠個人能力很難將問題解決得非常好，需要借助外力。”

大澤如今發生的改變很好地印證了周國輝的觀點，去年大澤的業績達到了3.7億元左右，而今年有望增至8億元左右，這是因為怡亞通在資金、物流等方面給予了充分的支持，大澤可以沒有顧慮地接下更多的業務。

據周國輝透露，通過怡亞通，除了實現代理商業績的飛躍，還給很多合作品牌帶來了信心，比如怡亞通的重要合作客戶——寶潔，在很多區域市場實現了明顯增長，“深圳市場從4億多元的業績增長至7億多元，貴州市場原來份額較少，如今也達到了3億多”。

“未來代理商很難有核心競爭力，廠家都要掌控及直供終端，它們和終端是緊密聯系的，未來所有的終端都可能有移動互聯網，通過一個平板就能下單，備齊貨就可以發過去，信息系統全部連通。所以純粹的代理商是沒有價值的，要向現代平臺轉型，全國性的、以物流為基礎的、以信息化為核心的代理平臺才會有競爭力。未來，對于這一平臺來說資金不是問題，因為流通金融會很發達，沒有資金就找銀行，它們來配套。”周國輝期望，在未來努力做到全國泛行業最大的平臺。

不過，他也認為怡亞通對代理商角色的定位并非唯一有前景的模式，如今化妝品行業中存在的代理巨頭也可以走出自己的一條路，關鍵在于“他們必須要有資金、資源的投入，有改變傳統代理方式的勇氣”。

歸根結底，怡亞通在化妝品行業的布局，即整合各地區的巨型代理商，聚合一個個當地380平臺，攬下眾多具有價值的終端，當“聚”變轉化成質變，怡亞通龐大的供應鏈服務體系的“高速公路”上行進的產品、資金、服務等，都會展現出更巨大的價值。

而怡亞通對其他快消品領域發起的“攻堅戰”，與布局化妝品行業如出一轍，都是以供應鏈服務為核心理念。周國輝曾在多個場合這樣說道：“只要打通全鏈條，完成布局，即使未來發生全球性的經濟危機，怡亞通也一定會是最后一家倒下的企業。”

或許，正是怡亞通的聚變布局，給了他這樣的信心。