濰柴動力混改路徑與治理效果研究

文/王世鈺

濰柴動力于2002年開始進行混改，是我國國企改革的成功典范，本文通過研究濰柴動力混改過程路徑和動因，分析混合所有制改革對濰柴動力各方面影響，研究發現濰柴動力通過混合所有制改革，保持了國有股權的占比，優化了公司治理結構，提高了公司的財務狀況。本文研究結論將對于推動我國國企混合所有制改革具有借鑒意義，也有利于為后續選擇實施混合所有制改革的企業在路徑選擇方面提供了一定的參考價值。

一、引言

國有企業在我國社會主義市場經濟中一直發揮著中流砥柱的作用，面對復雜嚴峻的國內外形勢中，我國提出要讓混合所有制改革繼續放大國有資本功能。濰柴動力股份有限公司抓住機會，從瀕臨破產到成為我國國企改革創新發展的典型樣本，20年來濰柴動力一直不斷進行改革成為行業翹楚。2019年山東省出臺條文，提出要學習濰柴精神，并強調將濰柴動力的改革經驗運用到其他要進行混改的國有企業，為全國的混改所有制提供借鑒。

二、濰柴動力混改動因分析

濰柴動力公司介紹。濰柴動力股份有限公司（簡稱濰柴動力），是由濰坊柴油機廠成立而來，在2002年通過混改建立濰柴動力。濰柴動力的主發起人是濰柴控股集團有限公司，并且聯合了境內外投資者，是以山東省國資委和山東社保基金作為最終控制方的國有企業。在2004年于香港H股上市，后來實現回歸在A股再次上市。濰柴動力的主營業務有柴油機和配套產品的設計與開發、銷售等，在交通裝備制造業中占有重要地位，上榜2019年上市公司市值500強。

三、濰柴動力混改動因

（一）企業經營困難，瀕危破產。濰柴動力的前身為濰坊柴油機廠于1946年正式成立，屬于國內最早一批的地方國企。在計劃經濟向市場經濟轉軌中，濰坊柴油機廠沒有跟上市場經濟的步伐陷入了低谷，在市場的波動和公司管理出現問題的雙重打擊下，濰坊柴油廠收入下降，工資斷發6個月，企業內部混亂甚至處于停產狀態，負債高達3億一度瀕臨破產。（二）行業競爭激烈，企業市場占有率低下。同時代建立起大批的同行業且主營業務相似大型工廠，譬如1951年建立的廣西玉柴機器集團有限公司，現有柴油機企業中歷史最悠久的無錫柴油機廠，中國第一臺高速車用柴油機研產地的東風朝陽朝柴動力有限公司等。由于內燃機所屬行業集中度高，市場份額幾乎都是這幾家規模較大的內燃機企業所占領，這些工廠的存在與濰柴動力一起分割市場，影響企業的發展。（三）員工人浮于事，工作積極性低下。國有企業的股權過于集中，會使得傳遞信息的成本大、效率低下，使其他股東權益受到傷害。混改前濰柴動力員工多干少干薪酬一致，導致人浮于事；員工管理冗雜、高管身兼數職打擊了員工的積極性，這種缺乏激勵機制的現象使得產品質量無法得到保證，產品無人購買，流失大量客戶更無法提高公司產能。

四、濰柴動力混改路徑

濰柴動力成立之初就進行混合所有制改革，主要包括這幾方面內容：先進行的是引進戰略投資者；緊隨其后推動資本證券化，是濰柴動力混改的另一個主要路徑；同時濰柴動力響應國家號召2002年發起內部員工持股計劃；作為技術創新性企業，戰略性并購重組是濰柴動力進行混改的必由之路。（一）引進戰略投資者。選擇合適的戰略投資者。在2002年底，濰柴動力引入了多元化戰略股東持股為52.91%，2004年成功上市后的主要股東有山東省企業托管經營股份有限公司、濰坊市投資集團有限公司；還有境外公司奧地利IVM 技術咨詢維也納有限公司、香港培新控股有限公司；國內龍頭企業福建龍巖工程機械有限公司及廣西柳工集團有限公司的加入，其中境內的投資者至2022年仍然是最大股東。（二）推動資本證券化。濰柴動力推動資本證券化進行IPO。在2004年3月，濰柴動力在香港聯合交易所上市，經過首次公開募股后獲得了10.38%的外資股。2005年，濰柴動力換股上市，以10.23億元成功收購“德隆系最優質上市公司”湘火炬汽車集團股份有限公司。買下湘火炬后，2007年4月發行A股，完成通過吸收合并湘火炬公司，并回歸A股上市。（三）推動戰略性并購重組。濰柴動力抓住機遇進行并購重組。從2005年開始，濰柴動力收購湘火炬，拿28.12%的股權成功成為最大股東。2009年濰柴動力收購發動機設計和制造的法國博杜安公司；在2012年，濰柴動力戰略重組德國凱傲。2017年收購PSI公司-全球最大的替代能源發動機公司；同年先后取得了瑞典NordtruckAB和德國EDG兩家公司100%的股權。2018年收購加拿大巴拉德公司的19.9%股權。2019年收購清智科技的控制權和德國ARADEX公司的80%的股權。2020年，濰柴動力對雷沃重工進行戰略重組，持有其60%的股權。（四）實施員工持股計劃。2002年公司成立初期內部有24位員工持股共計6.88%；2008年公司出臺高管及核心人員績效考核與薪酬激勵管理方法，在2014年起，KIONGroupAG就開始面向多個國家實施股份期權計劃，有高管長期激勵計劃、員工股份支付項目、執行委員會激勵計劃等。在公司2020年度報告中，該年度受到疫情影響，但可以看到濰柴的子公司-KIONGroupAG發起的2019年員工激勵計劃，目前參與的有KIONGroupAG和德國19個子公司和60個德國以外的子公司。

五、濰柴動力混合所有制改革效果分析

（一）混改帶來公司治理方面的效果。隨著混合所有制改革的推進，濰柴動力的國有股權結構不斷優化，利于提升公司治理水平。2002年濰柴動力成立之初國有法人濰坊柴油機廠持股比例為40.21%；2003年公司推動資本證券化，國有法人持股比上升到62.54%，包括濰柴廠40.21%、濰坊市投資公司10%、深圳創新10%、廣西柳工2.33%；到2004年濰柴動力回歸A股上市，引入外資股，國有股下降到30.74%；2007年，濰柴動力在完成對湘火炬吸收合并后，國有股權發生了變動從30.74%下降到19.49%。從2002年到2022年，濰柴動力通過混改使得國有股權下降到2022年半年報中的18.82%。濰柴動力通過混改優化了國有股權結構，各股東之間形成互相制衡與競爭的關系，避免了國有股權占絕對優勢帶來的弊端問題，利于管理層做出更科學的方案，提升公司的治理水平。（二）混改帶來的激勵效果。混改前濰柴動力管理層激勵效果單一，管理層敷衍塞責和核心人員工作渾水摸魚影響了企業的發展。濰柴動力通過公司核心人員持股，實施管理層激勵的混改路徑有效提高了員工工作積極性。公司設立薪酬委員會，健全高管人員的考核和薪酬管理制度，完善公司治理結構。2008年公司出臺高管及核心人員績效考核與薪酬激勵管理方法，提取公司年度稅后利潤不超過5%的比例向高管和核心人員發放績效薪酬，來有效調動核心人員積極性和創造性。濰柴動力通過混改，來減少大量冗雜人員，釋放人力資本活力為企業創造更多的價值。（三）混改對市場份額的影響。2005年濰柴動力收購湘火炬借以開拓了漢德汽車、法士特等業務，構建起動力總成系統，使得產生更好的協同效應。2009年濰柴動力開始放眼海外市場，收購了法國博杜安公司，掌握高速發動機技術后，為后來打破國外企業壟斷奠定了基礎。2017年收購PSI公司-全球最大的替代能源發動機公司，從此打開了深入到美國市場。2019年收購清智科技的控制權和德國ARADEX公司的股權，取得了智能網聯汽車高科技技和新能源動力系統技術。2020年濰柴動力對雷沃重工進行戰略重組，該公司是國內唯一能提供全程農業機械化整體解決方案的自主品牌，助力濰柴實現農業現代化。濰柴動力通過兼并重組的方式，提升了品牌知名度，擴大其產品的全球市場份額，增加企業的規模效益。（四）混改對財務狀況方面的影響。濰柴動力選擇混改后，公司引進戰略投資者，這樣能夠獲得大量的資金，增加了濰柴動力的資產質量，資產總額大幅提升，可以緩解企業資金壓力，拓寬融資渠道，為企業發展注入活力。在依靠國有企業的背景為企業帶來資金和政策上的優勢的同時，吸收國外企業引進技術的資金的支持，兩家龍頭企業可以為濰柴動力提供大量的客戶群體，這樣合理的選擇為濰柴動力成功混改奠定了基礎。2004年濰柴動力H股在香港聯合交易所上市，首次公開售股所得款項凈額為人民幣122690萬元，企業獲得充足的資金，財務狀況得到了很大的改善。2021年2月公司市值為2012.82億元人民幣，多次年上榜上市公司市值500強。到2022年企業的一年營收達到2000億元，海外業務占比已超過一半。

六、結論與啟示

文章歸納濰柴動力選擇混合所有制改革的動因，進一步闡述了混改的路徑，從多方面分析帶來的成果，得到結論濰柴動力在混改的實踐中是比較成功的。混合所有制改革戰略并購重組利于獲得資金，提高主營業務收入。濰柴動力通過換股上市，發行債券獲得了大量資金，利于企業進一步推動混改進行，為收購重組提供了資本基礎。并購后的企業進一步調整企業產業結構，增加產品類型，提高產品知名度，利于企業走向全球高端市場，擴大企業的市場份額，進一步提高濰柴動力的收益能力。企業要合理控制財務結構，避免為了快速提升經營規模和掌握先進技術，使濰柴動力面臨較高的資產負債率。在選擇并購重組的企業時，要考察被并購企業的質量和必要性，提前制作并購預算規劃，避免過度投資。企業可以借助國有控股的力量，來選擇最優的籌資方案，增加股權融資占比，減少債券融資占比來實現企業價值最大化。

引用出處

[1]鄭志剛,劉蘭欣.所有者缺位與國企混合所有制改革的突破方向[J].經濟管理,2022,44(02)

[2]曾守平.國有企業發展混合所有制實現改革多元化的思考與建議[J].企業改革與管理,2016(14)