淺談醫(yī)院的成本控制

王穎

摘要：隨著我國醫(yī)療體制與醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的深入開展，面對醫(yī)療市場的激烈競爭，醫(yī)院加強(qiáng)成本控制與管理是保持醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文就從醫(yī)院成本控制的概念，為什么要實(shí)施成本控制，怎樣實(shí)施成本控制及應(yīng)該注意的問題幾個(gè)方面進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：成本控制 成本控制體系 績效考核體系

隨著我國醫(yī)療體制與醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的深入開展，“看病難，看病貴”成為全社會(huì)十分關(guān)注的問題，再加上醫(yī)療市場競爭的逐漸加劇，加強(qiáng)成本控制，是醫(yī)院管理面對的一個(gè)重要課題。

一、成本控制的概念

醫(yī)院成本控制是醫(yī)院根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由

成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在經(jīng)營耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

二、醫(yī)院目前存在的問題，即為什么要實(shí)施成本控制

（一）成本控制重要性的加強(qiáng)

維護(hù)職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)利益必須建立在維護(hù)醫(yī)院利益和病人利益的基礎(chǔ)上。成本控制在醫(yī)院經(jīng)營管理中起到的作用是至關(guān)重要的，因?yàn)槌杀究刂茖[正職工、醫(yī)院和患者的利益關(guān)系具有一定意義。但目前，醫(yī)院成本管理職能劃分不清，既沒有專門職能科室專門負(fù)責(zé)成本管理工作，又沒有將成本核算工作放到全方位、多層次的位置來開展，造成成本管理的片面性。

（二）成本控制意識(shí)淡薄

醫(yī)院一部分管理者和工作人員缺乏對成本核算管理的認(rèn)識(shí)，存在重業(yè)務(wù)科室成本管理，輕職能科室成本管理；重直接成本管理，輕間接成本管理；重事后成本管理，輕事前成本管理等局限性觀念。這樣勢必造成醫(yī)療資源配置不合理，不僅不能有效地降低成本，反而在某些領(lǐng)域造成了浪費(fèi)。

（三）缺乏成本控制的專業(yè)人員

成本控制在醫(yī)院管理中越來越占據(jù)舉足輕重的地位，負(fù)責(zé)成本會(huì)計(jì)的人員不再是一個(gè)虛職，醫(yī)院也應(yīng)該更重視成本控制專業(yè)人員的培養(yǎng)。過去，成本會(huì)計(jì)只負(fù)責(zé)簡單的核算工作，但對各科室成本數(shù)據(jù)的產(chǎn)生并不清楚，這樣就造成了職能科室與業(yè)務(wù)科室工作過程脫節(jié)，也就使得成本控制只停留在數(shù)據(jù)上，并沒有一個(gè)分析評(píng)價(jià)的措施，使成本控制的工作缺乏實(shí)踐性。

（四）與企業(yè)相比，醫(yī)院成本控制體系不完善

醫(yī)院是個(gè)特殊的個(gè)體，它不像企業(yè)經(jīng)過幾十年的實(shí)踐與發(fā)展，已經(jīng)形成了一系列的成本控制方法體系。目前，各醫(yī)院在成本核算中沒有一個(gè)統(tǒng)一的操作方法，具體實(shí)踐中使用的對比口徑，分?jǐn)偡椒ǜ鞑幌嗤沟冕t(yī)院成本管理存在一定的局限性。

三、如何將成本控制在醫(yī)院運(yùn)行中實(shí)施

建立醫(yī)院的成本控制體系，明確各個(gè)相關(guān)部門和人員的責(zé)任。醫(yī)院成本核算工作應(yīng)實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，以財(cái)務(wù)部門為中心，有專門負(fù)責(zé)成本的會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)，各科室作為責(zé)任中心，由各科室負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)，按照傳達(dá)的成本預(yù)算指標(biāo)分別完成各自的預(yù)定目標(biāo)，形成從領(lǐng)導(dǎo)到職工、從職能科室到業(yè)務(wù)科室，全院各部門互相配合的成本控制系統(tǒng)。在實(shí)際業(yè)務(wù)開始之前，責(zé)任預(yù)算和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給各科室負(fù)責(zé)人和有關(guān)人員，讓他們以此控制本科室的活動(dòng)。對實(shí)際發(fā)生的成本、取得的收入和利潤，以及占用的資金等，要按責(zé)任中心來匯集和分類。公共費(fèi)用可以按各科室獲得收入的比例進(jìn)行分配。年末，發(fā)生預(yù)算中沒有的事項(xiàng)或超過預(yù)算限額的事項(xiàng)，應(yīng)一級(jí)級(jí)報(bào)告，以便及時(shí)作出決策。財(cái)務(wù)部門主要完成成本的歸集、計(jì)算和分配。具體操作如下：第一，房屋、建筑物可根據(jù)其價(jià)值和預(yù)計(jì)可使用年限計(jì)算每月總折舊費(fèi)，然后按使用面積分?jǐn)傆?jì)入各科室成本。第二、專用設(shè)備、一般設(shè)備和其他固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)可根據(jù)設(shè)備的價(jià)值和預(yù)計(jì)可使用年限計(jì)算每月的折舊費(fèi)計(jì)入各科室成本。第三，工資、福利費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、科研費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)按實(shí)發(fā)實(shí)報(bào)金額計(jì)入各科室成本。第四，衛(wèi)生材料、低值易耗品費(fèi)、其他材料費(fèi)根據(jù)物資科、設(shè)備科提供的數(shù)據(jù)；血費(fèi)根據(jù)血庫提供的數(shù)據(jù)；配鏡中心根據(jù)配鏡中心提供的數(shù)據(jù)；維修費(fèi)根據(jù)維修部門提供的數(shù)據(jù)計(jì)入各個(gè)科室。第五，采暖費(fèi)、空調(diào)費(fèi)根據(jù)當(dāng)月的費(fèi)用總和按使用面積分?jǐn)傆?jì)入各科室。第六，水費(fèi)、電費(fèi)根據(jù)供水、供電部門提供的數(shù)據(jù)記入各科室成本。以上操作應(yīng)該由成本會(huì)計(jì)在預(yù)算期初和期中完成，在期末編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，可以做出對比，了解成本控制的效率。

建立績效考核體系，實(shí)行全員參與政策。通過參與，讓全體職工了解并認(rèn)識(shí)成本控制的重要性，讓成本控制的意愿和意識(shí)落實(shí)到每個(gè)人，逐步養(yǎng)成控制成本的習(xí)慣。具體步驟表現(xiàn)為：在成本預(yù)算之初，鼓勵(lì)員工參與制定標(biāo)準(zhǔn)，如果員工沒有參與制定計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，他常常會(huì)忽視該項(xiàng)工作，更不可能去承擔(dān)任何責(zé)任。即使有些科室有專門人員負(fù)責(zé)，也要讓其他人員充分了解控制標(biāo)準(zhǔn)建立的依據(jù)和必要性；在成本控制過程中，讓職工了解本院的困難和實(shí)際情況，一方面激發(fā)職工的創(chuàng)造力，為醫(yī)院獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，另一方面加強(qiáng)職工的責(zé)任感，自覺做好身邊的工作；建立績效考核體系，將責(zé)任落實(shí)到制度上。考核內(nèi)容分三大類：首先，對職能管理部門的考核。要改變“重事后成本管理，輕事前成本管理”的觀念，對各部門管轄的支出制定出預(yù)算的指標(biāo)量，期末評(píng)價(jià)各部門成本管理是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。對完成預(yù)定目標(biāo)較好的部門在期末公示并予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)；對成本控制不善的部門不能僅以質(zhì)否的方式懲罰，更要幫助其分析、評(píng)價(jià)其不合理性，爭取在下期得到較好的控制。其次，對成本消耗部門的考核。這些部門的成本消耗要以實(shí)現(xiàn)收益的多少來考核，將考核結(jié)果與各部門的年度評(píng)價(jià)、負(fù)責(zé)人聘任、獎(jiǎng)金分配等掛鉤，督促各部門以消耗較低的成本來實(shí)現(xiàn)更大的收益，促使各部門重視成本效率，提高成本效益。最后，對執(zhí)行部門的考核，制定總體考核指標(biāo)。對臨床業(yè)務(wù)科室，可以評(píng)價(jià)其經(jīng)濟(jì)效益、成本控制水平；對行政后勤科室，可以分析費(fèi)用水平，評(píng)價(jià)合理性。

充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具，提高醫(yī)院成本核算效率。近年來，成本控制越來越受到各醫(yī)院的重視，已從事后的簡單分類、匯總，分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皵?shù)據(jù)的收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享，從源頭上起到了控制的效果，計(jì)算機(jī)軟件為這一工作提供了大量的支持，這就要求醫(yī)院實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理，不斷地調(diào)整、修改和完善，形成適合本醫(yī)院的成本核算軟件。endprint

加強(qiáng)人員培訓(xùn)，增強(qiáng)成本控制的專業(yè)性。在當(dāng)今醫(yī)療服務(wù)的大環(huán)境下，成本控制不再是醫(yī)院面臨的一個(gè)新課題，而將成為一個(gè)永久性課題。它需要全院職工全面了解，實(shí)際操作。首先對成本會(huì)計(jì)需要專業(yè)培訓(xùn)，其次要求各科室設(shè)置成本相關(guān)負(fù)責(zé)人，定期與成本會(huì)計(jì)相溝通，反應(yīng)本科室成本控制中遇到的問題，便于成本會(huì)計(jì)及時(shí)匯總問題，及時(shí)上報(bào)，更好地完成成本控制的工作。另外，為了適應(yīng)成本控制的不斷創(chuàng)新，對相關(guān)人員不僅要做好上崗培訓(xùn)，而且還要開展專題培訓(xùn)，以便應(yīng)對新問題的出現(xiàn)。

四、在醫(yī)院管理中加強(qiáng)和完善成本控制需要注意的問題

節(jié)約成本、控制成本要遵循合理性，兼顧各方利益的同時(shí)，要以患者為中心。如果為降低成本而損害患者的利益，只能使醫(yī)院短期獲利，最終必定影響醫(yī)院的長期發(fā)展。

控制醫(yī)療資源消耗。比如，在設(shè)備的購置和使用的控制中，可在同類產(chǎn)品中選擇效能高、價(jià)格低而耐用的醫(yī)療設(shè)備來使用。而在勞務(wù)消耗中，由于部分科室存在不同崗位操作難度差異，可按需要聘任正式職工和臨時(shí)人員，確保人才資源合理利用。

降低藥品采購成本。隨著醫(yī)療體制改革的發(fā)展，藥品需要獨(dú)立核算，單獨(dú)管理。衛(wèi)生部也下發(fā)文件，規(guī)定醫(yī)務(wù)人員的收入分配不得與藥品收入掛鉤，因此藥品成本的管理也應(yīng)成為我們關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。筆者認(rèn)為醫(yī)院應(yīng)盡量避免從中間商進(jìn)藥，而應(yīng)采用廠家進(jìn)藥的途徑。這樣既可以降低藥品進(jìn)價(jià)，又可以從源頭進(jìn)藥，避免中間環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)過程中藥品有效期限的作廢。另外，醫(yī)院還應(yīng)該鼓勵(lì)自制藥品的研究開發(fā)與使用，這樣不僅降低了藥品成本，而且對本醫(yī)院常見病種的用藥有了針對性。

實(shí)行招標(biāo)采購與物品領(lǐng)用控制。規(guī)范的物資供應(yīng)途徑及程序，是采購物資質(zhì)量的保證，相反，違規(guī)操作不僅會(huì)影響采購質(zhì)量，還會(huì)出現(xiàn)采購人員因回扣而使醫(yī)院產(chǎn)生額外成本。另外，合理控制存貨的庫存量，合理確定最經(jīng)濟(jì)的進(jìn)貨批量和儲(chǔ)存期，可以降低儲(chǔ)存成本，減少不必要的資金占用。

綜上所述，成本控制是目前醫(yī)院參與醫(yī)療體制改革的重要舉措，只有積極地降低醫(yī)院的運(yùn)營成本，才能切實(shí)解決當(dāng)前存在的看病難、看病貴問題。

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