石油企業內部控制失效

秦小莉

摘要：隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，石油企業的經營將面臨更加開放與激烈的市場競爭，同時也面臨諸如勘探風險、市場風險等多重風險因素，強化內部控制成為石油企業面臨諸多挑戰的首要選擇。健全的企業內部控制能夠推動石油企業戰略目標的實施，為企業經濟決策提供準確、可靠的會計信息支持的同時，保障國有資產的安全與完整，降低并控制其經營風險。本文整理分析了石油企業建立內部控制可能面臨的問題與困難，并針對性提出石油企業在組織體系、管理機制、會計系統、預算管理與風險控制五方面建立健全內部控制的有效措施。

關鍵詞：石油企業 內部控制 問題 政策建議

一、企業內部控制概述

內部控制是指企業為保證財務信息真實可靠，保障資產的安全與完整以及經營目標與方針的貫徹執行，而在內部采取的調整、約束、規劃和控制等一系列方法、措施的總和。內部控制控制主要通過風險控制、崗位分離控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制、財產保全控制、內部報告控制和系統自動控制，實現企業會計信息的真實可靠、財產的安全完整、經營方針的貫徹執行和生產經營的順利進行等內部控制目標。

石油企業作為戰略性資源壟斷的大型國有企業，關系到國家的國計民生，一直受到政府和社會的關注。然而，由于受計劃經濟的長期影響，石油企業內部控制建設進度遠落后于市場經濟發展的要求。因此，加速建立健全內部控制成為石油企業面臨的重大課題。石油企業建立健全內部控制的重要意義主要體現在：首先，實施內部控制有利于完善石油企業財產產權制度。獨立的企業法人地位能夠有效強化石油企業市場競爭意識，從而提高其經營活力與效率。其次，內部控制有利于完善石油企業法人治理結構。完善的法人治理結構能夠有效規范石油企業經營活動與操作，并完善授權批準程序，從而維護制度管理在企業管理中的重要地位，從而有效保障國有資產的安全與完整。再次，內部控制能夠有效控制企業經營風險。隨著我國石油企業業務范圍的拓展，其經營面臨國際勘探風險以及金融投資的高風險，更高的風險要求更有效的風險控制體系。內部控制能夠通過全方位、全過程的風險控制降低其經營風險。

二、石油企業內部控制面臨的問題與困難

（一）企業組織體系存在缺陷

首先，出資人缺位，造成組織約束力的缺失。受長期計劃經濟的影響，石油企業作為大型國有企業在組織制度上一直存在“出資人”缺位的問題。根據現代企業制度理論，完善的企業組織應包括企業資本出資人、董事會以及管理層三個層次。然而，由于我國國有企業產權制度不清晰，“出資人”的多頭管理等亂象，造成石油企業“出資人”職能的缺失。由于缺乏資本所有者在企業重大經濟決策、管理者的選擇等方面的有效約束，造成石油企業組織層次的混亂，滋生了“內部人控制”等嚴重威脅國有資產安全的違規現象。其次，石油企業組織結構呈多層次的寶塔形，造成了“管理層次過多、機構臃腫、反應遲鈍、不利于內部控制”等現象。我國石油企業組織分三個層次：一是，油田公司總部，設置了董事會與監事會，且董事會下設管理層。二是，二級單位。該類單位包括采油廠、測試技術服務公司、井下作業公司等。三是，各二級單位所屬的礦和大隊。該結構為縱向結構，使得各級單位缺乏橫向交流，導致其協調性較差。

（二）經營管理程序不規范，權利過于集中

決策權集中在高級管理人員，無法發揮制度的作用。由于對內部控制缺乏正確的認識，使得石油企業管理者忽視內部控制的重要性，這種錯誤的認識無形中擴大了人在經濟決策中的重要性，而忽視了制度的重要性。由于缺乏制度的必要約束，使得權利過度集中于石油企業高級管理者手中，形成權利的過度集權，嚴重威脅到石油企業資產的安全，為腐敗現象提供了便利。

（三）會計系統控制能力較弱

一是，會計核算的真實性有待進一步提高。由于上級對下級提供的原始數據與憑證的真實性難以判斷，造成其對下級的控制原則缺乏有效界定，難以在源頭上對會計核算的舞弊現象進行杜絕。二是，會計控制職能未充分發揮。石油企業在日常財務管理過程中，對會計的理解局限于財務核算，而忽略了會計控制的管理職能。

（四）預算管理難以適應市場經濟要求

一是，預算的編制方法欠妥。國內石油企業預算編制以生產量而非銷售量為起點，這與市場經濟體制觀念不符。同時，預算的編制與執行環節相脫節，預算指標自上之下被層層分解，增加了預算指標的彈性。二是，預算的執行缺乏有效的控制。重編制而輕執行的現象在國內石油企業中普遍存在。三是，預算的考核激勵機制不完善。

（五）風險控制任務艱巨

石油企業在日常經營過程中通常面臨以下五項項風險：一是宏觀經濟風險。該風險主要來自于法律、政治、能源行業政策的變化對石油企業造成的不利影響，如企業成本上升等。二是行業市場風險，主要包括競爭風險和價格風險。三是經營風險，主要指經營過程中的不確定性給企業帶來的風險，如供貨風險、營運風險、物流風險等。四是財務風險。該風險主要是指企業的各項財務活動的不確定性因素對其財務狀況造成的不利影響。五是技術和安全風險，主要是指技術創新風險以及石油開采過程中承擔的安全風險。

三、加強石油開采企業內部控制的政策建議

（一）企業組織結構、管理程序控制

石油企業產權制度方面，強化國有資產“出資人”職能，加強對石油企業管理層的約束。根據黨的十六大關于國有資產管理改革的重大決定，石油行業作為涉及國計民生的特殊資源壟斷行業，應由中央政府設立的國有資產管理委員會擔任“出資人”代表，行使資本出資人按照公司法享有的收益權、重大決策權以及對管理人員的選擇權。通過國有資產管理委員會，對石油企業進行有效約束，有效保障國有資產的安全與完整。

石油企業組織結構的設置方面。首先，嚴格按照不相容職務分離的原則設置會計及其他相關崗位。明確界定各崗位的權利與職責，并通過分離不相容崗位，形成相互制衡、相互監督的組織結構。其次，根據石油企業的經濟業務需要設立不同的崗位與部門，同時設定嚴格的授權批準制度。將項目的評價崗位與審批崗位嚴格分離，同時嚴格界定各部門與崗位的職責權限，保證經濟業務運行需經過各主管部門，同時形成各部門相互檢查的組織格局。endprint

（二）會計系統控制

會計核算方面。首先，加強財務會計人員的業務水平與職業素養。定期舉行培訓再教育，全面提升財務會計人員的綜合素質。同時，嚴格執行資格準入制度，保證石油企業財務人員均須持證上崗。其次，采取定期崗位互換的制度。對財務會計崗位進行定期的互換，能夠提升財務人員對各個崗位的認知的同時，也加強了各崗位之間的交流合作，從而有效避免舞弊的財務行為，保證了財務人員提供的原始數據與憑證的真實性。

會計控制方面。重點加強對石油企業貨幣資金、采購與付款、成本費用等的會計控制。貨幣資金的控制上，確保會計和出納崗位的分離。對每一筆貨幣收支，均須經過一系列的審批程序后，方可辦理。采購與付款的控制上，由采購部門統一集中采購，且大額采購須實行招投標制度。各類物資設備的采購，應由采購部門提出申請，并經一系列程序審批方可辦理。成本費用控制方面，實行成本費用責任制度，將成本費用管理責任落實到各部門主管人員身上。同時，實行成本費用績效考核制度，提升各部門成本控制的積極性。

（三）預算控制

首先，建立專門的預算管理機構。預算管理是一項連續的、復雜的工作，在實際操作中需要由專門的機構全程負責。建議成立預算管理委員會，該委員會由各部門領導組成，負責石油企業預算目標的制定、年度預算的審批以及預算章程的審批等。成立預算管理辦公室，由財務部門的業務骨干組成。預算管理辦公室負責起草預算管理章程，并審批各基層部門提交的年度預算申請表等具體工作。其次，嚴格預算執行的監督工作。要求各預算部門定期提交預算執行情況匯總表，交由預算管理辦公室審核。預算管理辦公室不定期對各預算部門進行財務審計，維護預算執行的嚴肅性。再次，建立完善的預算考核評價體系，并配套一定的獎懲機制。將預算的執行情況作為最核心的考核指標，對預算執行良好的部門與個人進行獎勵，對預算超支的單位進行一定程度的懲罰，從而提高各部門預算執行的積極性。

（四）風險控制

建立涵蓋事前、事中與事后三層次的風險控制體系。第一層是通過制定相互牽制、相互制約的組織管理制度，建立起以預防為主的事前風險控制體系。第二層是通過財務部門的定期會計核算，對各崗位、部門的經營活動進行核查，建立起以堵為主的事中風險控制體系。第三層是通過審計、檢察部門的內部常規稽核、審計等手段，建立以查為主的時候控制。通過建立多層次的風險控制體系，能夠有效控制并降低石油企業經營風險。

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