基于平衡計分卡的績效評價體系實施研究

馬珍珍++任偉峰

摘要：隨著事業單位人事制度改革的縱深推進，高等院校原有工資制度已不能適應市場經濟體制的需要，如何探索公平、有效的事業單位崗位績效工資制度，成為當前自上而下亟待解決的一個問題，本文詳細介紹了某高校應用平衡計分卡成功實施績效工資制度的成功案例。

關鍵詞：平衡計分卡 績效 指標

一、崗位績效工資改革的現實意義

建國以來，我國事業單位收入分配制度先后經歷了四次大的改革。前三次改革在當時都產生了很好的效果，但是隨著經濟發展、社會進步，分配不合理和收入差距問題開始趨于尖銳化，為了進一步貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，使事業單位工作人員收入與經濟社會發展水平相適應，2006年人事部、財政部印發了《關于事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法的通知》（國人部發[2006]59號），從2006年7月1日起事業單位全面實施了崗位績效工資制度，國家對事業單位績效工資分配實行總量調控和政策指導，各省根據國家有關政策，制定相應的績效工資分配實施辦法。2007年，根據上級部門要求，H學院開始推行績效工資改革制度，歷時6年，取得了很好的效果，建立了與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配激勵機制，基本落實了以崗定薪、崗變薪變，增強了單位活力。具體表現在：一是逐步形成了工資隨業績好壞自行調節的新機制。更好地發揮了工資的杠桿作用，充分調動職工的工作積極性和主動性，充分體現多勞多得、獎優罰懶的分配原則。二是建立了較科學的年終考核機制。新的績效考核辦法，將個人業績、貢獻及考核結果與工資掛鉤，有助于建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。三是推進了事業單位人事制度改革。加大了事業單位內部管理力度，完善了崗位設置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。在H高校績效工資改革中，平衡計分卡績效評價體系的運用起到了功不可沒的作用，下文將詳細介紹平衡計分卡在績效評價體系中的具體運用。

二、H院校應用平衡計分卡進行績效考核的實施方案

績效工資實施的關鍵是合理有效地進行績效評價，為此H學院在參考國內外企業績效評價經驗以及其他院校改革成效的基礎上，引進了平衡計分卡績效評價體系，建立了良好的績效評價制度。

（一）合理劃分作業，設立員工編號。平衡計分卡績效評價的第一個步驟是劃分增值作業和非增值作業。學院根據實際情況將教學和管理中的每一個環節都視為一個作業，而每一個作業又分成若干項具體作業。劃分作業之后，考慮到高等院校不同于制造業和其他服務行業，它的作業體系中基本沒有增值作業，只有有效和無效的區分，所以我們將學院的作業劃分為有效作業與無效作業。由于每一個作業劃分時都是以員工為責任中心，為了便于考核責任，學院為每一位員工設立了一個編號，并通過員工信息管理平臺管理員工信息，在每一個學期期末，將員工信息及時上傳到員工信息平臺，同時，在平時也會及時地更新員工信息平臺的信息，及時了解員工工作動態。

（二）依據平衡計分卡，設置合理的評價指標體系。平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度，但具體考核指標的設定可以根據企業需要做適當調整。因為學校作為事業單位，不會產生利潤，所以學院的績效考核指標將財務相關指標內容作了相應調整，調整為與員工從事作業相關的定量指標，如承擔教學與管理的工作量、科研課題情況、發表論著情況等。而對客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度設立了相應的定性考核指標。對客戶維度的指標主要是學生的滿意度，由學生打分完成；內部流程角度的指標主要是督導組對每一位教師教學和管理工作滿意度的打分、教研室的打分、部門領導對員工工作能力滿意度的打分；學習與創新角度的指標主要是專業知識和技能提高（主要包括培訓進修和專業證書的取得等）、部門領導對其學習能力打分。

（三）根據員工類別將指標量化。在具體評價中，對員工的每一個作業都予以量化，如對教學崗位員工，將其定性指標直接依據打分結果量化，而對量化比較困難的定量指標，我們平時建立起嚴謹的記錄系統，記錄所有員工的工作量，期末按照定性指標評價出的系數將所有工作量折合為標準工作量，然后再計入打分表。例如，對于教學類員工，期末按照學生、督導組和系部綜合評價結果，評出教學質量系數，然后根據教學課時量乘以教學質量系數折合成標準課時量；而對于難以量化的指標，如由于學校的企業辦學，員工對集團公司進行科研和工作上的支撐，對這些工作，每一個系部都有詳細的記錄，期末按照工作量和工作難度系數予以打分。

（四）建立完善的平衡計分卡框架。在上述指標體系中，包括定性指標和定量指標，定性指標無論是教學崗還是管理崗員工均適用，雖然這類指標得分的確定人為因素很大，但能體現學院的戰略規劃，有利于學院的長期發展，因此權重不能太低，定量指標能具體體現員工的工作崗位和工作內容，體現員工真正的業績，所以比例應適當高一些。結合上述因素，最終確定定性指標的權重為40%，而定量指標的權重為60%。根據這一權重，再次細分各個考核指標的權重，最終形成了完整的考核指標表（見表1）。

三、院校績效考核實施成功的關鍵

（一）引進了平衡計分卡績效評價體系。績效工資實施的關鍵是合理有效地進行績效評價，H學院引進的平衡計分卡績效評價體系，建立了良好的績效評價制度，是績效工資改革成功的關鍵。由于平衡計分卡的適用公開、透明，且公平、合理，能讓員工清楚地看到自己最終考核成績的由來，不但能使員工接受考核成績，還能讓員工知道努力的方向，激勵員工繼續努力，讓自己下期考核成績更好。

（二）建立了健全的考核機制。學院不但建立了以平衡計分卡為依據的完善的考核指標體系，還借鑒了干部任期制度、屆期制等辦法，嘗試建立平時考核與聘期考核有效結合，個人考核與科室、單位考核合理銜接的崗位績效考核辦法。學院每學年對教職員工的德、能、勤、績6個項目13個指標要素開展績效考核，這樣各個崗位按不同要求執行既定的量化體系或衡量標準，對每個職工的工作加以評定。同時在考核中將個人考核與部門處室考核相結合，如每個教師試卷評判中出現誤差要扣掉所在教研室的總評成績，這樣為了不影響團隊成績，每個教師都會盡最大努力避免誤判的情況發生，從而充分調動廣大教職員工的積極性。

（三）全面實施了全員聘用制。學院全面推行崗位等級管理制度及與之相配套的人員聘用制度、工資分配制度和社會保障制度，建立職員制和雇員制管理模式，努力降低現有事業單位的行政級別制度的影響，將員工由身份管理轉變為崗位管理，個人待遇與所在崗位的工作量、工作難度、責任大小密切相關，實行“級隨崗走、薪隨崗變”。

（四）建立健全的獎懲機制。根據考核的結果進行適當的獎懲，體現出績效評價的后續作用。在實施中將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成業績的情況直接掛鉤，形成良性循環。在薪酬結構方面，建立了績效考核和年終獎，對業績突出的員工進行獎勵，對業績差的員工進行適當懲罰。例如學院的年終獎從5千元到10萬元不等，根據不同的業績水平，給予不同的年終獎，讓員工切身感受到績效不同的差別待遇，激發員工工作積極性；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習。自2007年開始，學院啟動了人才培養計劃，對優秀員工每年派去上海、香港、新加坡等地著名大學進修深造，對一般員工學院開通網絡學習通道，要求教職工必須完成定量的網絡學時；在晉升方面，建立優勝劣汰機制，實行能者上、庸者讓、平者下。學院對每一個崗位都實行公開競聘，競聘參考的一項指標就是每年年終的考核評分，考核優秀者上。這些措施都有效地激發了員工的熱情和潛力，從而提高整個企業的績效水平。S

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作者簡介：

馬珍珍，石家莊郵電職業技術學院講師。研究方向：財務會計。

任偉峰，石家莊郵電職業技術學院講師。研究方向：財務稅收。endprint