企業發展戰略與財務環境動態作用機制探討—基于資金鏈視角

■ 張媛媛（徐州工程學院管理學院 江蘇徐州 221008）

企業發展戰略與財務環境動態作用機制探討—基于資金鏈視角

■ 張媛媛（徐州工程學院管理學院 江蘇徐州 221008）

作為企業戰略管理中的兩種不同發展思路，集約化戰略和大規模領先戰略在對資金鏈的運用方面各有其適用條件和優勢弊端。在不同企業發展戰略的商業交互實例操作方面，我國較為典型的案例是國美集團的股權爭端，以黃光裕和陳曉分別作為這兩種不同企業戰略發展思路的代表人物。本文分別從大規模領先戰略和集約化戰略管理分析出發，結合案例，從資金鏈的視角對企業戰略與財務環境間的互動機制進行了論述。

企業管理 財務環境 資金鏈

集約化企業發展戰略及其財務環境表現

企業進行集約化發展的目的在于優化集團網絡、降低組織運營成本以及提升綜合服務質量。一般情況下，集約化戰略實施的首要步驟是對經營門店進行先期改造，集中關閉長期虧損的門店，使連鎖渠道方面獲得成本控制優勢。企業集約化戰略注重網點布局以及物流系統的配套建設，這樣就可以在信息化建設、銷售管理以及庫存控制等方面實現數據化工作處理，增加管理的及時性與透明性。

以國美集團為例，如表1所示，2009年，國美集團實施集約化企業發展戰略，當年關閉全國門店共計183家，經營盈利同比減少12.36%，同期毛利增長率降低5.51%，營業額增長率減少7.02%，然而稅后盈利卻大幅增長29.81%，經過集約化戰略規范后的銷售網絡和單個店鋪盈利能力提升效果得到展現。同時，在財務數據的變動上，國美集團2009年度每股盈利較之2008年新戰略實施前提升近四分之一，資金利用率的提升也在很大程度上得到優化，這種盈利增長勢頭一直保持到了2010年底，國美集團在此期間一度擺脫了對于股市融資的過度依賴狀態，依靠集約化的運營實現了核心競爭力的增強。

同樣是集約化戰略實施的第一年，國美集團的門店銷售收入達到3993元/m2水平，同比增長近30%。作為零售企業，國美集團的主要資產是流動性較強的在銷商品，體現在賬面資金為代表的回款能力上，即是資產和負債水平的同期變動，如表2所示。

對比2009年的國美集團資產負債數據，可以發現相對于2008年，其在“現金/流動資產”一欄的數據有了一定提升，反映了新戰略的實施使企業的資金周轉環境有了好轉。國美集團同期優化了與供應商的合作關系，考慮到供應商發揮的重要作用，集團從獲取供應商貸款和加快戰略布局步伐的角度對集團內部的資金和運營重新定位了長短搭配原則，這樣即可改變長期以來集團流動負債過于偏向應付貨款的不穩定負債結構，利用“短期負債/營業收入”和“短期負債/流動資產”這兩個基礎指標來突出渠道商對于資金占用的能力。

從國美集團2009年以來的年報分析，其對供應商的應付賬款周期始終處于緩慢爬升狀態，這說明集團足以承擔超過一個季度的還款壓力，也在另一個角度反映了集團和供應商之間的高信任度。因此，國美集團集約化企業發展戰略在優化資金周轉環境方面的突出作用就有了雙重體現，即：通過優化自身經營能力來促進單體門店的盈利能力和通過與供應商財務協調的強勢地位加強自身的渠道控制能力，這些都是集團實施大規模領先戰略的可行性比照基礎。

大規模領先企業發展戰略及其資金運作方式

（一）國美集團資本運作方式

國美集團對于供應商的資金優勢實際上是“類金融”模式的一個變種，依照黃光裕的思路，國美集團大規模領先戰略要以“圈地跑馬”為總原則，是不同于集約化經營思路的反方向商業思維，即在規模擴張的基礎上增加網點銷售額，吸引供應商加盟進駐，同時盡力拉近與消費者的距離，促進產品營銷資金回流，以較長的還款周期來保證自身資金鏈的絕對穩定。

規模領先戰略的思考邏輯建立在規模經濟基礎上，集團和供應商對于單店的盈利效果都忽略考慮，這樣就可以在家電行業總形勢供大于求和壟斷競爭的市場格局下充分地使集團銷售渠道得以擴展，完成規模領先戰略下的既定銷售任務。強大的銷售渠道是國美集團的核心優勢，產品供應商只要能夠按時收到匯款，集團的貨物渠道就能保持暢通和持續，而貨物占款即可以用于新店銷售規模的擴大及發展行業間業務，形成一種集團內部的資金交互支持系統。

（二）國美集團控股權糾紛前后的行業環境

國美集團的前期營銷策略是以低價占領市場，建立企業商譽，擴大一線城市網點數量，以產品采購的規模化來有效控制成本，穩定消費者認知感和購物體驗。在這種背景下，國美集團就以門店優勢形成了對家電生產企業的較強議價能力，同質化的競爭格局也使得國美的低價策略迅速發揮效應，傳統百貨渠道商和廠商的利潤通道被進一步收窄，因此，初期的國美集團商業模式是較為成功的，相關替代性營銷途徑在很長時間內都沒有建立起來。

網絡消費模式的出現帶來了消費者購物便利和價格優勢，商品實體店面管理費用獲得縮減，基于互聯網的商品報價系統將商品價格進一步拉低，這就使得包括國美和蘇寧在內的渠道企業低價核心競爭力優勢地位產生動搖，對供應商的議價能力逐漸削弱，說明大規模領先企業發展戰略在互聯網經濟時代具有“先天不適應性”，規模領先戰略向集約化戰略的發展是不可阻擋的企業發展潮流，傳統家電渠道企業必須謀求互聯網經濟時代的市場地位。

（三）規模領先戰略向集約轉變的必然

國美集團企業發展戰略的轉變具有必然性，首先，體現在信用環境上，經歷了2008年的金融危機和2010-2012年的經濟低迷期，金融機構紛紛加強資金流動控制，以更加保守的姿態來穩定自身的資金鏈安全。國美集團經歷了原董事長行賄丑聞和股權糾紛案件后，各家渠道供應商紛紛要求其加快應收賬款清算進度，并同期縮減了對于國美的資源和銀行授信支持力度，這使得國美集團的穩定現金流能力遭受嚴重沖擊。

其次，國美集團同時面臨人力資源緊張和二三線城市新店鋪開發困難的雙重考驗，先進的人力資源系統是科學進行店鋪選址和店面運用的前提，而二三線城市依然嚴重依賴實體百貨商店的家電銷售模式使得集團對于新市場的開拓很難避免高價出貨的尷尬局面，銷售商無法在這些城市盡快打開局面，全行業利潤進一步走低，國美集團在此形勢下很難通過對于二三線城市的開發來爭取經營利潤。在內部資金緊張、外部市場形勢嚴峻以及信用環境不景氣的條件下，集約化經營是維持其繼續生存的唯一選擇。

國美集團發展戰略轉移帶來的企業管理啟示

由圖1顯示，企業生命周期和發展戰略、財務環境的匹配說明，在A、B、C三個階段中，大規模領先戰略具有財務環境優化作用，而D和E階段的企業財務擬合優化更加適用于集約化發展戰略。因此，可以得到如下啟示：

第一，企業發展戰略的實施一定要與適宜的內外部財務環境相協調，相應的財務環境監測系統可以保證對于戰略思維的及時調整。在波特的管理學競爭理念中，企業可以面臨差異化、集聚化以及低成本三種選擇。以規模領先戰略為例，其在企業發展初期確實發揮了重要的資金積累和市場占有作用，然而這種“只大不強”的企業發展思維并不具備長久適用性，企業發展戰略與財務環境之間的互動作用是一種動態平衡。

第二，企業發展戰略還要搭配適宜的商業模式，在確保利潤增長性和持續性的基礎上采取穩健戰略效果評估。企業保持長久核心競爭力的關鍵在于產品質量，對于家電銷售商而言，產品質量還包括對于消費者購物體驗的考慮。國美集團作為非生產性企業，其商業質量依靠長期的生產者與消費者雙邊溝通，產品的銷售、選擇、陳列以及后續服務能力、顧客滿意度評估等都是渠道優勢所在。

第三，企業財務環境的改善與物流發展戰略的優良程度密切相關，商品經濟時代的企業物流效率直接影響資金回流效果。從國美集團的發展實踐分析，門店數量優化、網絡經營擴張以及電子商務集約發展等思路在提升利潤效果方面都未能顯示出短期的明顯效果，原因之一便是其相對于其他家電渠道商的弱勢物流能力。如今，國美集團在家電零售電子商務平臺紛紛崛起的背景下，轉型成功的關鍵因素之一是對于物流供應鏈的優化，比拼物流服務體系質量，由消費者決定最終的企業發展戰略模式究竟是否具有匹配性。

第四，國美集團初期以供應商資金作為自身資金鏈穩定基礎的做法事實上是對自身經營現金回流能力薄弱問題的掩飾，建立之初就丟失了低成本戰略發展余地。在行業發展環境發生改變之時，集團之前對于供應商議價能力的路徑依賴效應以及對于互聯網經濟的忽視都使得其出現經營危機成為必然，不僅被“類金融”模式所誤導，而且也喪失了對新環境下潛在競爭對手的排擠能力。國美集團的戰略發展路徑說明企業要維護市場地位與穩定資金鏈條必須要建立戰略環境適用監測系統，通過及時的戰略調整來增強經營風險抵御能力。

結論

從國美集團的案例中可以發現，企業集約化戰略實施要以商品為核心，注重門店和商品的協調，即注重發展戰略與商業模式的一致性，規模領先戰略和集約化戰略一定要以企業所處的生命周期階段作為納入參考。在商品化經濟時代，企業通過商業環境來對顧客體驗進行及時的多元化挖掘，只有關注電子商務在虛擬經營領域的空白，謀劃二三線城市的非規模擴張經營格局，將供應商、銷售商、消費者以及企業自身都投放于良性的資金循環利益鏈條之上，企業才能建立可持續的財務利潤增長極，相應的發展戰略也才真正具有立足基礎。

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