專業(yè)化視閾下高職輔導(dǎo)員團隊建設(shè)研究

陳珺霞 蔣麗琳

【摘 要】分析高職輔導(dǎo)員專業(yè)化程度不高、現(xiàn)行的組織管理模式缺乏合作和效率等問題，提出應(yīng)加強高職輔導(dǎo)員的專業(yè)化建設(shè)以及實行團隊管理的組織模式。

【關(guān)鍵詞】高職輔導(dǎo)員 專業(yè)化 團隊建設(shè)

【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2014）07C-0093-03

目前，學(xué)界在高校輔導(dǎo)員的角色定位、工作方法、職業(yè)發(fā)展的研究中表現(xiàn)出了持續(xù)的關(guān)注，但是對于高職院校輔導(dǎo)員這一特殊群體的研究，仍然缺乏對其工作系統(tǒng)性和特殊性的研究，更缺乏提供組織管理上行之有效的模式研究，因而未能從根本上改變高職輔導(dǎo)員現(xiàn)實中存在的問題。

一、高職輔導(dǎo)員工作存在的問題

（一）專業(yè)化程度不高。輔導(dǎo)員的工作在高校占有重要的地位，但是往往得不到重視，究其原因在于：一是輔導(dǎo)員的工作性質(zhì)被定義為學(xué)生工作者、思想政治教育工作者，這意味著輔導(dǎo)員只是安排好學(xué)生的學(xué)習(xí)和生活以及對學(xué)生進行思想教育工作的人。二是輔導(dǎo)員的專業(yè)化程度不高。進入高校擔(dān)任輔導(dǎo)員工作的教師其專業(yè)學(xué)習(xí)背景多元化，而高校其他教師都有專業(yè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，教研工作都在向本專業(yè)的“精”和“深”邁進，因此在高校當中存在一種對輔導(dǎo)員的錯誤認知——他們所從事的是專業(yè)性要求不高的事務(wù)性處理工作。

（二）現(xiàn)行的組織管理模式缺乏合作和效率。輔導(dǎo)員工作在高校屬于一線基層工作，由于高校現(xiàn)行管理體制存在著不少問題，在實際運轉(zhuǎn)過程中這些問題加大了輔導(dǎo)員工作的難度。例如，高校行政體系運行效率不高，很多行政式工作任務(wù)的下發(fā)，到輔導(dǎo)員這一層面時留給他們處理的時間已經(jīng)不多，輔導(dǎo)員往往采用“救火式”的應(yīng)急處理辦法，這在無形當中給輔導(dǎo)員的工作增大了難度。又如，多頭管理的問題，高校的各級行政部門都可以給輔導(dǎo)員下命令，如果輔導(dǎo)員同時接到了校辦、后勤處、學(xué)生處、教務(wù)處、保衛(wèi)處、院系辦的通知，輔導(dǎo)員必須先仔細審閱通知之間是否有沖突的地方，如有沖突必須再次反饋且必須確定和學(xué)生課程無沖突后才能下發(fā)給他們所管理的學(xué)生。高校的多頭管理問題給輔導(dǎo)員工作造成了一定的混亂和壓力。

（三）工作負擔(dān)重。輔導(dǎo)員的工作除面對高校行政事務(wù)的上傳下達外，在實際工作中還要負責(zé)學(xué)生的管理工作，如生活管理、學(xué)習(xí)管理、活動管理和安全管理等。由此可見，高校輔導(dǎo)員的工作負擔(dān)是過重的，尤其是高職院校的輔導(dǎo)員。高職院校的人才培養(yǎng)定位是培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設(shè)、服務(wù)和管理第一線需要的高技能人才，這就意味著高職學(xué)生和企業(yè)接觸的時間更多，這給高職輔導(dǎo)員的工作帶來更大的挑戰(zhàn)，他們?yōu)楸苊獬霈F(xiàn)在特定時空范圍內(nèi)的失效管理，一邊彌合著高校現(xiàn)行管理體制的缺陷，一邊探索著如何和企業(yè)形成合力加強對實習(xí)學(xué)生的管理。高職輔導(dǎo)員負擔(dān)重還在于他們面對的高職學(xué)生所呈現(xiàn)的心理問題比本科院校的學(xué)生更突出，也更具有普遍性。這就給高職輔導(dǎo)員無論是在面對學(xué)生個體時還是在面對學(xué)生群體時所需要考慮的問題更多、所投入的精力也更大。

（四）思想負擔(dān)重。高職輔導(dǎo)員的沉重負擔(dān)不僅來自行政事務(wù)工作和學(xué)生管理工作，還來自高職輔導(dǎo)員自身的思想負擔(dān)。目前，高職院校對輔導(dǎo)員工作的認識不深、重視不夠、認可度不高；工作內(nèi)容和性質(zhì)的復(fù)雜性、瑣碎化，導(dǎo)致高職輔導(dǎo)員自我定位模糊，工作缺乏激情；輔導(dǎo)員還面臨著歸屬感的缺失，在管理上需面對一個年級的學(xué)生，管理的范圍和權(quán)限過寬過大，工作的難度和瑣碎，讓他們倍感孤獨、缺乏一種歸屬感和安全感。因此，高職輔導(dǎo)員的職業(yè)倦怠現(xiàn)象頻發(fā)，部分高職輔導(dǎo)員選擇離開了原來的崗位，這給高職輔導(dǎo)員隊伍帶來了極大的不穩(wěn)定。

二、高職輔導(dǎo)員專業(yè)化建設(shè)的迫切性

在高校現(xiàn)行的運行體制下，如何給輔導(dǎo)員特別是高職輔導(dǎo)員減負、進行輔導(dǎo)員專業(yè)化的建設(shè)，已經(jīng)是迫在眉睫的工作。對教師專業(yè)發(fā)展的理解，目前主要包括兩方面：一是將教師專業(yè)發(fā)展視為教師職業(yè)成為專門職業(yè)，并獲得應(yīng)有的專業(yè)地位的過程，強調(diào)的是群體性專業(yè)化的提升；二是較為關(guān)注教師個體的發(fā)展，關(guān)注教師如何形成自己的專業(yè)精神、知識、技能等。輔導(dǎo)員職業(yè)要成為專門職業(yè)，并獲得相應(yīng)的專業(yè)地位，在職前教育階段必須開設(shè)相關(guān)的專業(yè)。開設(shè)相關(guān)的輔導(dǎo)員專業(yè)，并不是排斥非專業(yè)的人才來擔(dān)任輔導(dǎo)員的工作，但是在社會輿論導(dǎo)向上以及輔導(dǎo)員個人追求上必須樹立起專業(yè)化的導(dǎo)向和追求——輔導(dǎo)員工作是有專業(yè)要求和進入門檻的，求職者必須衡量自身的專業(yè)、能力是否能夠勝任。

從工作的內(nèi)容和性質(zhì)來看，輔導(dǎo)員主要從事行政事務(wù)管理以及學(xué)生管理工作，所涉及的學(xué)科知識包括教育學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、策劃學(xué)、組織行為學(xué)等；輔導(dǎo)員的能力培養(yǎng)，應(yīng)該包括培養(yǎng)行政事務(wù)的處理能力、表達力、協(xié)調(diào)力、活動策劃以及宣傳力、領(lǐng)導(dǎo)力、抗壓力等。目前，高職院校在招聘輔導(dǎo)員時，往往只關(guān)注三個條件：是否具備碩士研究生學(xué)歷、是否加入了中國共產(chǎn)黨、是否通過院校的招聘考試。至于專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，則被放到了為期只有一至兩個月的高校教師資格培訓(xùn)上。這種情況在很大程度上造成高職院校輔導(dǎo)員入職門檻過低、專業(yè)性程度不高、輔導(dǎo)員隊伍良莠不齊的現(xiàn)象。例如，由于高職輔導(dǎo)員個體在自身興趣、專長、能力上側(cè)重有所不同，在碰到他們不擅長的問題時往往就會出現(xiàn)解決問題效率不高和解決效果差的問題。有些高職輔導(dǎo)員擅長處理行政事務(wù)性工作，不擅長處理學(xué)生心理問題，那么在處理學(xué)生心理問題時就會出現(xiàn)交談目的性差、切入點不恰當，不能抓住高職學(xué)生特點，針對問題的由來、發(fā)生以及影響進行有效輔導(dǎo)，這就出現(xiàn)了解決效率不高、效果不佳的情況。

如果說高職輔導(dǎo)員強調(diào)專業(yè)化是一種迫切的、實際的工作需要，那么高職輔導(dǎo)員工作的團隊化建設(shè)就是實際工作中行之有效的工作組織形式和方法。

三、高職輔導(dǎo)員的團隊建設(shè)

（一）高職輔導(dǎo)員團隊建設(shè)的理論基礎(chǔ)

1.亞當·斯密的勞動分工理論。亞當·斯密發(fā)現(xiàn)勞動的分工與組織可以有效地提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。他認為分工的優(yōu)勢在于第一，分工提高了工人勞動的熟練程度和勞動生產(chǎn)率，在單位時間內(nèi)能夠生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。第二，分工使工人節(jié)省了因為經(jīng)常變換工作或變換生產(chǎn)活動中的不同操作而損失的時間。第三，分工促使大量有利于節(jié)省勞動的機器問世。亞當·斯密關(guān)于勞動分工可以提高生產(chǎn)效率、節(jié)省勞動時間的理論對高職輔導(dǎo)員團隊分工研究提供了重要的理論依據(jù)。

在亞當·斯密勞動分工理論的影響下，20世紀50年代以前，較多的公司給每一個員工分配一個特定的、重復(fù)性的工作。例如，亨利·福特的汽車公司把工作分解成較小的、標準化的任務(wù)，讓工人能夠反復(fù)地進行同一操作，讓有的員工只負責(zé)裝配汽車的左前輪，有的只負責(zé)安裝右前輪，這樣每10秒鐘就生產(chǎn)出一輛汽車來。可是到了20世紀60年代以后，越來越多的證據(jù)已經(jīng)表明這樣一個事實：由于工作的專門化，人的非經(jīng)濟因素的影響（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等）超過了其經(jīng)濟性因素的影響。在這種情況下，擴大工作活動范疇反而可以提高生產(chǎn)效率。

從工作專門化所帶來的負效應(yīng)來看，高職輔導(dǎo)員團隊建設(shè)中的分工合作是否也隱藏著上述潛在的危險。經(jīng)對比發(fā)現(xiàn)，高職輔導(dǎo)員成員和福特公司的員工所面對的工作對象不同，高職輔導(dǎo)員面對的主要是學(xué)生，學(xué)生個體之間存在著較大的差異性，而福特公司的員工面對的這個左前輪和那個左前輪并不存在多大的差異；差異性較大的工作對象給工作者帶來較大挑戰(zhàn)性的同時也極大增強了他們工作后的滿足感。另外，高職輔導(dǎo)員成員所面對的工作是較為復(fù)雜化的系統(tǒng)性工作，并不是簡單的、具體的、較小的、標準化的任務(wù)，這種復(fù)雜化的工作是由多種任務(wù)所組成，并且每一項任務(wù)都有所不同，因此高職輔導(dǎo)員成員的工作范疇是比較寬廣的，工作內(nèi)容是較為豐富的，這會讓高職輔導(dǎo)員保持較高的工作以及研究的興趣。

2.庫爾特·勒溫的群體動力學(xué)理論。群體動力學(xué)理論從社會心理學(xué)的角度對群體諸因素和環(huán)境之間的相互作用，以及群體對個體行為的影響進行了深入、系統(tǒng)的研究。該理論提出為團隊的創(chuàng)建打下了以下幾個方面的基礎(chǔ)：第一，群體成員之間存在相互影響和相互適應(yīng)的作用，所以一個群體的結(jié)果并不等于各個成員的行為簡單相加之和，而是1+1>2或者1+1<2。第二，當群體中人際關(guān)系和諧時，人們通過群體實現(xiàn)共同目標的迫切程度變得強烈；第三，群體的成長分為誕生、成長、成熟三個階段。勒溫的群體動力學(xué)理論對高職輔導(dǎo)員團隊的協(xié)作性研究、團隊在不同成長階段制定不同策略等問題上提供了理論上的指導(dǎo)。

3.其他心理學(xué)、管理學(xué)理論。每個人都有安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)的需要，而團隊正好能夠滿足人們的這些基本需要，從而增加個人的滿足感和組織的穩(wěn)定性，人員的流動和離職率也會跟著降低。此外，在團隊中工作，還可以增加員工之間的友情，有利于滿足員工的歸屬需要和自身的心理需求，人的多種心理需求在團隊中可以得到滿足這一論斷為解決高職輔導(dǎo)員的心理孤獨感和缺乏歸屬感的問題提供了一種思路，也為創(chuàng)建輔導(dǎo)員團隊提供了心理學(xué)上的依據(jù)。

此外，社會認同理論和社會表現(xiàn)理論，社會協(xié)作系統(tǒng)理論以及博弈論都為高職輔導(dǎo)員團隊的創(chuàng)建及運轉(zhuǎn)提供了理論的依據(jù)和指導(dǎo)。

（二）高職輔導(dǎo)員團隊建設(shè)的實施

1.團隊愿景的達成和具體目標的確立。團隊愿景（Team Vision）是團隊成員對未來的方向與目標所達成的一種共識。團隊愿景的提出是為了強化組織的凝聚力而明確規(guī)定的共同目標。共同目標讓組織成員共同向往、共同奮斗。由于它的存在改變了成員與組織間的關(guān)系，組織不再是“他們的組織”，而是“我們的組織”，在“我們的組織”中大家認識到他人目標和自身目標的一致性，利益的相關(guān)性。高職輔導(dǎo)員團隊建立首先必須確立自己的愿景，比如說“打造一支組織運行高效、工作負責(zé)、令學(xué)生滿意的輔導(dǎo)員團隊”。這個愿景讓每個高職輔導(dǎo)員成員明白了他們在實現(xiàn)這個愿景上所要作的貢獻，讓高職輔導(dǎo)員團隊的發(fā)展具有了連續(xù)性和使命感，這是具有開創(chuàng)性的一步。

在高職輔導(dǎo)員團隊實際工作開展中，要經(jīng)常樹立目標，以督促階段性工作任務(wù)的完成。因為團隊成員圍繞具體目標才會有努力的方向，“與人們的普遍猜測相反，動力并不是嚴格建立在外部激勵因素的基礎(chǔ)之上，如報酬和補貼等。動力不僅源于外部因素，還來自一個人的內(nèi)在因素。人的本性就是朝著目標努力”。在確立這些目標的過程中要注意高職輔導(dǎo)員成員能夠圍繞團隊目標設(shè)立開展平等的對話，能夠應(yīng)用SMART（SMART是目標制定準則五要素的英文縮略語。S即Specific，確切的目標是什么；M即Measurable，如何評估進展與結(jié)果；A即Accepted，如何被成員所接受；R即Realistic，是否可以實現(xiàn)；T即Timed，要花多少時間。各取第一個英文字母組合在一起，就構(gòu)成了SMART目標制定原則）來衡量團隊目標的科學(xué)性和有效性，能夠?qū)⒛繕擞行У剞D(zhuǎn)化為工作計劃來具體實施。

2.團隊規(guī)模和團隊分工。高職輔導(dǎo)員團隊應(yīng)該把人數(shù)控制在10人以內(nèi)，事實上以最少的輔導(dǎo)員人數(shù)組成高職輔導(dǎo)員團隊去完成各項工作才是最為明智的做法。首先，從團隊成員的心理來看，如果團隊規(guī)模越變越大，每個輔導(dǎo)員的貢獻對于整個高職輔導(dǎo)員團隊的成功就顯得不那么重要。也就是說，團隊越大，個人渺小的感覺也就越強烈。再者，從團隊運行效率來看，高職輔導(dǎo)員團隊過于龐大，人數(shù)越多，要確定相關(guān)的會議日程、文書的工作以及統(tǒng)一觀點也就越難。因此，高職輔導(dǎo)員團隊規(guī)模不宜太大，能夠囊括所有必需的技術(shù)人才就夠了。

高職輔導(dǎo)員團隊的技術(shù)分工要根據(jù)高職學(xué)生管理工作的特點進行合理的分工。比如按照高職輔導(dǎo)員和高職學(xué)生200：1的比例，可以進行師生1200∶6的搭配，那么這6個高職輔導(dǎo)員就組成了一個團隊，在這個團隊中，由一個輔導(dǎo)員負責(zé)學(xué)生的心理咨詢以及職業(yè)規(guī)劃的幫助；一個輔導(dǎo)員負責(zé)學(xué)生活動的組織和策劃；一個輔導(dǎo)員負責(zé)學(xué)生的實習(xí)管理與就業(yè)；一個輔導(dǎo)員負責(zé)學(xué)生安全、出勤等危機管理工作；兩個輔導(dǎo)員負責(zé)行政管理的事務(wù)性工作。這樣的技術(shù)分工既要考慮到高職輔導(dǎo)員的專業(yè)學(xué)習(xí)的背景，又要考慮他們的興趣以及未來的研究和發(fā)展方向。

3.團隊合作。由于高職學(xué)生管理工作的復(fù)雜性，任何一項工作都需要輔導(dǎo)員之間相互協(xié)作，高職輔導(dǎo)員團隊協(xié)作性的好壞決定了該團隊運行質(zhì)量的高低。在具有合作關(guān)系的高職輔導(dǎo)員成員之間要提倡相互尊重，共享信息和資源，讓高職輔導(dǎo)員成員將其他成員的進步看做對自己的促進，并經(jīng)常交流意見以達到取長補短的目的。因此，高職輔導(dǎo)員成員之間需要不斷地相互熟悉和了解，在工作中學(xué)會彼此之間相互信任，在面對意見產(chǎn)生分歧時，能夠不懼怕沖突展開直接而熱烈的思想交鋒，充分、公開的表達自己的意見。一旦在計劃和行動上達成一致后，就積極投入到工作當中去，在工作中能夠相互督促、相互支持、相互配合。在進行結(jié)果檢測時能夠主動對影響工作計劃的行為負責(zé)。總之，高職輔導(dǎo)員團隊所獲取的成績應(yīng)該成為每一個團隊成員所追求的目標。

4.團隊績效測評。對高職輔導(dǎo)員團隊進行績效測評是為了讓高職輔導(dǎo)員團隊以及成員的活動與該團隊的發(fā)展規(guī)劃和目標保持一致，以便及時調(diào)整該團隊的發(fā)展戰(zhàn)略。對高職輔導(dǎo)員團隊績效測評可以借鑒企業(yè)績效測評的“多層次目標測評法”，采用該種方法在考察高職輔導(dǎo)員團隊績效時，從學(xué)生維度、院校維度、內(nèi)部運作維度以及團隊成員的學(xué)習(xí)與發(fā)展的維度進行測評，如圖1所示。它改變了以往高職輔導(dǎo)員測評一味看重對院校任務(wù)的完成情況，從四個不同的角度全面考量了高職輔導(dǎo)員團隊的發(fā)展質(zhì)量。通過測評，明確了輔導(dǎo)員團隊為學(xué)生服務(wù)的宗旨，在堅持對院校任務(wù)完成的基礎(chǔ)上，不斷完善高職輔導(dǎo)員團隊的內(nèi)部管理，有力地體現(xiàn)了高職輔導(dǎo)員個體的學(xué)習(xí)和發(fā)展是整個團隊成功的保障。

另外，績效測評也要對高職輔導(dǎo)員成員個體在一定時期內(nèi)對團隊的貢獻作出評價。首先，應(yīng)該建立起一種測評的標準，這種標準用數(shù)字或確切的語言加以表述并要求每一位成員效法和遵循。其次，對高職輔導(dǎo)員成員的績效測評可以采用“360度績效評估法”——參與測評的對象包括高職輔導(dǎo)員團隊的主管領(lǐng)導(dǎo)、該團隊其他成員、自己、學(xué)生等，從各自不同的角度、全方位、客觀化地予以評價。

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【基金項目】廣西人文社會科學(xué)發(fā)展研究中心“科學(xué)研究工程”2012年度專項項目（ZX2012038）

【作者簡介】陳珺霞（1979- ），女，江蘇南京人，桂林旅游高等專科學(xué)校酒店管理系講師，碩士，研究方向：高職教育；蔣麗琳（1979- ），女，廣西桂林人，廣西師范大學(xué)人事處講師，碩士，研究方向：思想政治教育。

（責(zé)編 吳 筱）