從被動(dòng)攻擊的心理機(jī)制透視高職院校教師管理存在的問題

摘要：高職院校教師承受著巨大的工作壓力，他們對(duì)職業(yè)的倦怠感以被動(dòng)攻擊的形式表現(xiàn)出來。其成因很大程度上在于教師管理上存在的問題。透過這種心理機(jī)制的形成發(fā)現(xiàn)問題，提出建議，對(duì)于改善高職教師工作環(huán)境，提高其工作積極性很有意義。

關(guān)鍵詞：高職院校；職業(yè)倦??；被動(dòng)攻擊；教師管理

中圖分類號(hào)：G717 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2014）23-0010-03

在教師隊(duì)伍中，高等職業(yè)院校的老師比其他層次的教師承受著更大的工作壓力。首先，工作繁雜，多種角色使教師們不堪重負(fù)。他們除了承擔(dān)理論課程教學(xué)外，還要負(fù)責(zé)實(shí)踐課程教學(xué)，進(jìn)行課程開發(fā)、實(shí)訓(xùn)室建設(shè)，學(xué)生管理，聯(lián)系企業(yè)建立合作關(guān)系，同時(shí)還要開展科研、撰寫論文、編寫教材等項(xiàng)工作。盡管如此，由于高職院校的生源原因，教師在教學(xué)過程當(dāng)中付出很多，而學(xué)生的學(xué)習(xí)成效卻不顯著，從而導(dǎo)致一些高職院校教師對(duì)職業(yè)產(chǎn)生失望感。另外，從社會(huì)認(rèn)可的角度來講，由于高等職業(yè)教育在中國(guó)教育中處于比較邊緣化的位置，所以高職院校教師在教師隊(duì)伍中一直地位較低。這也給高職教師們的工作熱情帶來了一定的影響。以上原因日積月累造成許多教師對(duì)職業(yè)的倦怠，而其會(huì)通過被動(dòng)攻擊的方式體現(xiàn)在工作的方方面面，對(duì)教學(xué)和學(xué)校管理造成種種不良影響。本文試圖從被動(dòng)攻擊形成的角度分析其成因，發(fā)現(xiàn)高職院校管理存在的問題并嘗試提出解決的方法。

一、高職院校教師被動(dòng)攻擊的成因及表現(xiàn)形式

教師職業(yè)倦怠原因主要有個(gè)人主觀認(rèn)識(shí)和工作壓力兩個(gè)方面。本文拋開個(gè)人原因，著重談?wù)劯呗氃盒８鱾€(gè)部門給教師布置的核心教學(xué)工作任務(wù)之外的許多其他工作所帶來的壓力。這些繁雜的工作使教師分身乏術(shù)，有時(shí)甚至無法保證基本備課時(shí)間。許多教師因此陷入深深的角色矛盾和困惑中，加之繁重的教學(xué)任務(wù)（在北京市一家高職院校的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，教師每學(xué)期人均承擔(dān)2~3門課程，約231課時(shí)，即每周14~16節(jié)課），教師們對(duì)于由上而下的各類任務(wù)深感倦怠。久而久之，超負(fù)荷的工作量、學(xué)校對(duì)教師的各式評(píng)價(jià)考核、多種角色間的沖突等許多因素都會(huì)導(dǎo)致教師壓力過大。多數(shù)人會(huì)表現(xiàn)得工作不積極，做事拖沓，任務(wù)完成質(zhì)量低，回避競(jìng)爭(zhēng)等，這即是心理學(xué)上所說的“被動(dòng)攻擊”。

現(xiàn)實(shí)生活中，很多人際關(guān)系是失衡的，一方明顯處于強(qiáng)勢(shì)，一方明顯處于弱勢(shì)。如果強(qiáng)勢(shì)的一方攻擊性很強(qiáng)，同時(shí)又不允許弱勢(shì)的一方表達(dá)他的感受，那么在強(qiáng)勢(shì)的壓迫下，弱勢(shì)一方根本不能直接表達(dá)憤怒、反抗和拒絕，他們會(huì)發(fā)展出獨(dú)特的還擊方式。從意識(shí)上看，弱勢(shì)一方不能違背強(qiáng)勢(shì)一方的要求，絕對(duì)不敢挑戰(zhàn)強(qiáng)勢(shì)一方的意志，他們表面上也會(huì)按要求行事，但是卻會(huì)出現(xiàn)一些莫名其妙的情況。做事情表現(xiàn)得不用心，很簡(jiǎn)單的事情做砸了；很容易兌現(xiàn)的承諾，他們卻不守信……這，也正是弱勢(shì)一方的還擊。這種心理機(jī)制，叫作被動(dòng)攻擊，常被比喻為“隱形攻擊”[1]。從這一點(diǎn)而言，一所學(xué)校如果善于傾聽老師的心聲，設(shè)身處地為教師的發(fā)展著想，大家心里沒有郁積不滿，工作起來會(huì)相對(duì)比較積極主動(dòng)。相反，對(duì)于專制的管理，每個(gè)部門只是從各自的角度出發(fā)，向下布置任務(wù)而毫不考慮教師的工作狀況，教師們勢(shì)必會(huì)出于自我保護(hù)的意識(shí)來進(jìn)行自衛(wèi)，發(fā)展出許多被動(dòng)攻擊的方式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在高職院校常見的被動(dòng)攻擊行為大致分為三種：（1）拖延。因?yàn)椴荒芫芙^，所以口頭上答應(yīng)，卻遲遲未見行動(dòng)。（2）除了拖延，更復(fù)雜的被動(dòng)攻擊策略是按時(shí)完成任務(wù)，但是敷衍了事，完成的質(zhì)量差強(qiáng)人意，如果受到批評(píng)，他們會(huì)認(rèn)為管理方不懂變通，或者過分追求完美。（3）被動(dòng)攻擊的最高境界是特意“疏忽”。為了表達(dá)憤怒或不滿，一些老師會(huì)故意遺忘一些事情，并以疏忽來為自己的不作為開脫。

二、高職院校教師管理存在的問題

誠(chéng)然，工作倦怠，進(jìn)而以被動(dòng)攻擊的方式進(jìn)行消極怠工是教師工作態(tài)度的問題，這需要他們有意識(shí)地、主動(dòng)地進(jìn)行調(diào)整，以積極的心態(tài)來面對(duì)工作中的壓力。但是，我們通過對(duì)北京市各個(gè)層次8家不同類型的高職院校167名專職教師的問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)教師對(duì)工作產(chǎn)生倦怠感，態(tài)度消極，從某種程度上來講，高職院校對(duì)教師管理中存在著的問題是很重要的誘因。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87.3%的教師認(rèn)為自己所承擔(dān)的教學(xué)工作量太大，精力有限，無法再去完成其他額外的任務(wù)。95.1%的教師表示工作壓力主要來自于教學(xué)以外的其他各種事務(wù)，包括課題研究、撰寫論文、編寫教材、承擔(dān)班主任工作、進(jìn)行企業(yè)實(shí)踐、編寫教學(xué)文件等等。統(tǒng)計(jì)顯示，在一所高職院校里，對(duì)老師進(jìn)行管理的除了其所屬的教學(xué)部門外，還有教務(wù)處、科研處、督導(dǎo)處、學(xué)工部等部門。這些部門都依照各自的工作重點(diǎn)給教師們布置工作任務(wù)，所以多數(shù)教師除了完成和教學(xué)相關(guān)的工作外，還要耗費(fèi)很多的時(shí)間和精力來應(yīng)對(duì)其他的任務(wù)。在調(diào)查中，有38.7%的教師表明他們?cè)谶@類工作中需要投入的時(shí)間精力甚至超出了教學(xué)工作。調(diào)查發(fā)現(xiàn)在高職院校教師管理中普遍存在以下三個(gè)方面的問題。

1.部門與部門之間開展工作，部門向教師安排任務(wù)時(shí)缺乏溝通。如上文所說，直接對(duì)教師進(jìn)行工作安排部署的部門達(dá)5個(gè)之多。在很多高職院校，各級(jí)部門按照各自的計(jì)劃分別向教師下達(dá)任務(wù)，由于他們之間缺乏溝通，很容易造成任務(wù)時(shí)間、內(nèi)容、人員的沖突。很多情況下，由于時(shí)間安排沖突，有關(guān)部門則一改再改，教師不得不放下手頭的工作跟著調(diào)整。有時(shí)甚至造成教師們重復(fù)勞動(dòng)。這使得大家煩不勝煩，最后對(duì)于各種活動(dòng)產(chǎn)生抵觸的情緒，運(yùn)用被動(dòng)攻擊的策略，能躲則躲。另一方面，各級(jí)部門多數(shù)情況只是布置工作（通常通過中間環(huán)節(jié)），很少與教師直接溝通，很多工作下達(dá)方式仍為傳統(tǒng)的由上而下的行政性任務(wù)。所以大家難免對(duì)工作要求理解不到位。教師們?cè)跊]有認(rèn)識(shí)到某事的情況下，是不會(huì)有積極性參與并完成這項(xiàng)事情的。

2.某些部門工作目標(biāo)、思路不清晰，對(duì)于工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、要求或者形式在短時(shí)間內(nèi)一變?cè)僮儯S意性很強(qiáng)，不能做到總體目標(biāo)的連貫、持續(xù)性。此類推翻再來的工作嚴(yán)重浪費(fèi)教師的時(shí)間和精力，消耗著大家的工作熱情。久而久之，教師們對(duì)于這些部門不尊重他們的勞動(dòng)自然會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒，但是鑒于教師是被管理方，處于弱勢(shì)，不能拒絕分配的任務(wù)，所以大家有意無意地對(duì)這些部門布置的任務(wù)進(jìn)行被動(dòng)攻擊，采用的應(yīng)對(duì)策略則是前面的第一種——拖延，等著最終任務(wù)要求的下達(dá)，以免浪費(fèi)時(shí)間和精力。這類問題直接導(dǎo)致教師對(duì)于工作失去熱情，產(chǎn)生倦怠情緒。

3.對(duì)于教師考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不能考慮到教師個(gè)人背景、能力等面的差異，要求所有老師成為全能。在調(diào)查中，幾乎所有的高職院校對(duì)于教師的考核包括了教學(xué)、科研、教改、企業(yè)實(shí)踐、學(xué)生管理等方方面面。但是有近半數(shù)的老師表示自己更擅長(zhǎng)教學(xué)，精力投入到教學(xué)上更能見效果，而在科研方面能力或精力不足，但是學(xué)校教學(xué)考核的標(biāo)準(zhǔn)只是工作量，卻不考核教學(xué)效果，而且僅占全部考核比例的五分之一。鑒于考核要求，許多教師也嘗試著把部分精力投入到科研上面，但是苦于高職院校本身的科研環(huán)境、個(gè)人學(xué)歷背景、自身能力特長(zhǎng)等因素，卻出不來什么成績(jī)。相反，這些教師對(duì)于教學(xué)的投入?yún)s受到了影響，而科研也未見成效，同時(shí)自身頗為得意的教學(xué)也不能得到很好的認(rèn)可，其工作的積極性自然就會(huì)受到打擊，工作起來敷衍了事。另一方面，8.9%科研能力強(qiáng)的教師卻認(rèn)為教學(xué)課時(shí)太多，無法全力投入搞科研，影響了他們進(jìn)行課題研究、論文撰寫的積極性。

三、消減教師被動(dòng)攻擊，改善高職院校管理的建議

針對(duì)以上分析的問題，結(jié)合調(diào)查中教師們期盼的解決方案，現(xiàn)就如何改善高職院校教師管理，消除教師職業(yè)倦怠情緒，減少其被動(dòng)攻擊提出三點(diǎn)嘗試性的建議。

endprint

1.建立完善的溝通機(jī)制，加強(qiáng)各方面的溝通。松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助有句名言：“管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！庇姓{(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理70%的問題是由于溝通障礙引起的。事實(shí)上，大部分高職院校的管理者并不是不明白溝通的重要性，也有意識(shí)地開展了部門之間、和教師的交流，但卻并沒有取得多大的效果。一個(gè)重要的原因就是因?yàn)樗麄儾]有形成溝通的機(jī)制和體系，平時(shí)的溝通只是零散和隨機(jī)的。建立完善的溝通機(jī)制是有效溝通的關(guān)鍵。首先，在學(xué)校內(nèi)部要確定一個(gè)溝通的規(guī)范，也就是說用什么樣的方式、什么樣的格式、什么樣的語(yǔ)言等要有一個(gè)規(guī)范，這樣就不會(huì)因不同溝通方式而產(chǎn)生信息差別。其次，溝通要具有雙向性。在學(xué)校內(nèi)部，無論是部門之間或者是部門對(duì)教師之間，其溝通必須是雙向的，這樣可以保證溝通的正向性和準(zhǔn)確性。目前，很多高職院校只注重自上而下的溝通，只偏重管理方傳達(dá)命令，這樣容易使溝通信號(hào)被誤解，造成溝通障礙。所以，要想使管理工作順利開展，同時(shí)又能準(zhǔn)確地了解教師們的情況，要特別重視自下而上的溝通過程，有效地消除教師和管理部門之間的疑慮。如常見的形式——合理化建議要形成一種制度，制度化、規(guī)范化的學(xué)院內(nèi)部溝通渠道可以讓廣大教師能夠直接參與管理，上情下達(dá)，與管理者保持實(shí)質(zhì)性的溝通，使學(xué)校內(nèi)部的各種聲音都能夠被聽到，讓教師們的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達(dá)或者宣泄出來。最后，溝通的方式要多樣化。多數(shù)高職院校采用書面文件和口頭表達(dá)兩種溝通方式。但是書面文件容易掉進(jìn)文山會(huì)海，失去溝通的效率；而口頭傳達(dá)容易被個(gè)人主觀意識(shí)左右，無法客觀傳達(dá)溝通內(nèi)容。所以，學(xué)校應(yīng)該采用多樣的溝通方式，如管理部門之間、管理者與教師之間直接溝通。這樣對(duì)于部門工作的開展更能實(shí)現(xiàn)即時(shí)高效，對(duì)于管理者則更直接了解教師的思想狀況、呼聲和意愿。同時(shí)學(xué)?？梢蚤_展形式多樣的文體活動(dòng)，在豐富教師業(yè)余文化活動(dòng)的同時(shí)，又能有效減輕教師職業(yè)倦怠感，同時(shí)為管理者和教師們構(gòu)筑輕松交流的溝通渠道。

2.管理部門制定工作計(jì)劃要做到目標(biāo)具體而清晰?，F(xiàn)代管理之父彼得·杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。如果一個(gè)部門沒有設(shè)定的目標(biāo)來指導(dǎo)教師們的工作，而是隨意為之，則很容易發(fā)生沖突和浪費(fèi)，造成教師不必要的重復(fù)勞動(dòng)，從而醞釀不滿情緒。管理部門在制定工作目標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)該做到具體、清晰、明確，如果管理部門不能為教師規(guī)劃出具體、詳細(xì)的目標(biāo)，則大家在執(zhí)行起來會(huì)因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。另外，目標(biāo)的規(guī)劃最好能夠分階段。這樣即使由于情況的變化而布置給教師的任務(wù)有所改變的話，也可以在后期的階段目標(biāo)中進(jìn)行調(diào)整，而不是一股腦交代給教師，待有變化推翻重來。最后，也是很重要的一點(diǎn)，就是在制定目標(biāo)的時(shí)候最好能夠聽取教師的意見和建議，待綜合考量方方面面因素再最后確定，放棄由管理部門直接宣布。否則沒有注入教師個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的行政性目標(biāo)很難調(diào)動(dòng)大家的積極性，導(dǎo)致效果不理想甚至破產(chǎn)。

3.制定多元化、差異化的教師勞動(dòng)測(cè)量與考核標(biāo)準(zhǔn)。目前幾乎所有的高職院校對(duì)于教師的考核都是一刀切的，很少考慮到教師能力的差異或者其優(yōu)勢(shì)所在。多元化、差異化的標(biāo)準(zhǔn)則會(huì)把教師分類，考核內(nèi)容有所側(cè)重。根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)，對(duì)教師的強(qiáng)項(xiàng)加大考核力度，其弱勢(shì)部分則予以合理的考核即可。這樣就會(huì)引導(dǎo)教師往強(qiáng)處發(fā)力，同時(shí)也一定程度上促進(jìn)其較弱方面的提高。但是在標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)要注意i+1原則[2]：一是力所能及；二是不斷提高。也就是說對(duì)于教師弱項(xiàng)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)一定要讓他們有機(jī)會(huì)體驗(yàn)到成功的欣慰，不至于高不可攀而灰心失望，又不要因?yàn)槠湓摲矫孑^弱則太放松要求，不能實(shí)現(xiàn)提升。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，低層次的需要只能消除人們的不滿意因素，而起不到激勵(lì)人積極性的作用，只有那些較高層次的精神需要（如：獲得尊重的需要、施展才華的需要、個(gè)人素質(zhì)提高的需要等）的滿足，才是最重要的激勵(lì)因素[3]。多元化、差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)使教師能清楚地看到自己的勞動(dòng)成就，滿足教師自尊的需要；有的放矢，滿足教師施展才華和創(chuàng)造才能的需要；弱項(xiàng)的適當(dāng)考核同時(shí)也某種程度上滿足了教師個(gè)人素質(zhì)提高的需要。面對(duì)這樣的考核，教師們的工作熱情和積極性勢(shì)必會(huì)被調(diào)動(dòng)起來。

參考文獻(xiàn)：

[1]Maslach C，Jackson SE，MBI：Maslach Burnout Inventory [M].Manual Research Edition，1986.

[2]Krashen，S，Principles and Practices in Second Language Acquisition[M].Oxford：Pergamon，1982.

[3]馬斯洛.人類動(dòng)機(jī)的理論[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007.

作者簡(jiǎn)介：郭文玲（1971-），女，山西大同人，碩士研究生，副教授，研究方向：英語(yǔ)語(yǔ)言與教學(xué)、教育管理。

endprint