我國家族企業領導力培養初探

山 崴

我國家族企業領導力培養初探

山 崴

家族企業要基業長青必須擁有自己的核心競爭力，而領導力培養是企業核心競爭力的具體體現。本文在闡述家族企業領導力基本理論的基礎上，分析了我國家族企業領導力的現狀，并提出家族企業領導及繼任者領導力培養的具體路徑。

家族企業;繼任者;領導力培養

山崴/大連職工大學經濟管理系講師，管理學碩士（遼寧大連116000）。

一、家族企業的領導力

領導力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導行為等的綜合體現,是領導者在一定組織背景下，運用組織資源和領導者個人的能力、經驗、價值觀和權力等特征，對組織其他成員的行為產生影響，使組織成員的行為符合組織目標的要求的一種綜合能力。家族企業以家族利益為主導，其領導力主要維護家族化的治理和管理。

（一）家族企業領導力的目標

家族企業在關注增長和盈利等經濟目標的同時更要考慮以家族為中心的非經濟目標，比如家族和諧、家族社會地位、家族身份認知等。因為家族企業的CEO和高管團隊通常都由家族成員擔任，所以家族是否和諧將直接影響家族企業的運行效率，而血緣和親情的維系一方面增加家族企業CEO和高管團隊的凝聚力，降低經營風險；另一方面，當家族企業人力資源供大于求時，家族企業的領導者可能刻意影響組織的行為規范和過程，做出任人唯親等非理性的、非利潤最大化的決策，從而再一次將家族利益凌駕于企業效益之上。

（二）家族企業領導力的傳承

家族企業的傳承一直是企業發展的最大挑戰。由于世襲的繼承對于家族企業生存至關重要，所以繼承必須是有效的。Lambrecht（2005）對10家家族企業進行案例研究后指出，家族企業代際傳承是一個終生的連續性過程，創業家族在此過程中需要完成管理理念、企業家特質（核心是努力工作、堅定不移）、專業知識（產品秘密和交易的技巧）及家族企業精神向下一代的傳遞。國內學者朱素英（2007）認為，家族企業成功傳承的關鍵是繼承人對創立者企業家精神的繼承、發展和創新。Tan和Fock（2001）指出，決定家族企業能否成長和代際傳承能否成功的關鍵因素是繼承人是否繼承了長輩的關系、網絡和價值觀以及是否具備像他們長輩那樣的企業家領導能力和企業家精神。

這些研究告訴我們，家族企業能否成功傳承的關鍵在于領導力能否有效傳承。

（三）家族企業的領導力

仲理峰和時勘（2004）通過對我國18名家族企業領導者的領導行為的訪談，通過比較提出了我國家族企業高層管理者勝任特征模型。該模型包括：權威導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項。臺灣學者鄭伯壎等（2000）證明了家長式領導的普遍性并提出，家長式領導包括立威、施恩和德行三個維度，即家長式領導的三元理論。

二、我國家族企業領導力現狀

（一）家族企業領導力匱乏

大多數家族企業都是由創立者白手起家，已經或正在經歷從無到有，從小到大的發展歷程。創業之初，在短時間內獲取收益，保證企業經營正常運轉被看成頭等大事，其他都可以不太重視。企業內部普遍缺乏領導人才培養機制，各種針對性的培訓和考核缺位。同時，創立者往往由于掙扎于企業繁雜的日常事務中，無法顧及以父子關系為代表的繼承人領導力培養、高管團隊建設及人才開發儲備等重要工作。所以，家族企業內部面臨領導力短缺、斷層的問題，領導人才青黃不接。

（二）家族企業高管團隊領導力質量不高

家族企業高管團隊大都由家族成員組成，其實施的領導行為與預期效果差距較大，經常低于理想的期望值。一些高管礙于家族身份認知，對下屬只要業績，缺乏精神激勵和人文關懷；一些高管寬以待己，嚴以律人，對非家族成員的下屬缺乏信任。道德素質差、缺乏領導者所必需的經驗和能力，只依仗家族身份，靠職權來約束下屬的家族高管屢見不鮮，直接導致員工對家族企業領導力的滿意度不高，整個團隊工作積極性一般，工作效率低下，執行力較差。

（三）家族企業領導力提升成本較高

在家族企業中，領導者缺乏領導力提升的成本意識，沒有家族身份的優秀員工很難得到提拔和重用，而能力平平的家族成員卻高高在上，從而使得一些核心員工積極性日漸衰減。如果領導者充分重視了領導力提升成本,用好、管好、留好企業內部的非家族成員,將節約很多人力成本,避免人才資源的閑置浪費或流失。同時，由于家族企業產權的特殊歸屬，很多CEO專橫獨斷，不聽取下屬意見，員工參與管理意識不強，造成資金和資源的閑置浪費、信息傳遞不及時、溝通效果較差等等。這些問題不僅阻礙領導力的發揮，也損害企業經營績效。

三、家族企業領導力的培養路徑

（一）培養決策能力

決策能力是制約企業團隊生死成敗的關鍵因素,有決斷力的領導才能夠得到下屬的衷心擁護,團隊的整體凝聚力才能夠得到提升。因此,家族企業的領導者必須掌好舵,明確整個組織的目標,并且擔負起把所有愿景傳達給成員的責任。

（二）培養創新能力

1.不斷更新理念。領導者要不斷摒棄過時、落后的思想，更新理念、與時俱進。

2．加大知識存儲。創新是量變到質變的過程，當經驗、知識積累到一定程度，新思想、新觀點便應運而生。

3.培養良好心理素質。家族企業領導需要沉穩大度、公正堅定，這些都可以通過培養良好的心理素質獲得。

（三）培養自控能力

1.提升對行為的控制力。家族企業領導要善于約束自己，不濫用職權，信守承諾，養成良好行為習慣。

2.提升對情感的控制力。保持謙和、平易近人的態度；任人唯賢而不任人唯親；關心呵護家族外員工，堅持以人為本。

3.提升對情緒的控制力。心理學研究表明,憤怒是最難擺脫、最不容易控制的負面情緒。憤怒時人會變得毫無理性判斷的能力,根本不計任何后果。因此,領導者要學會控制憤怒情緒,避免對下屬過分發火產生消極的影響。

（四）培養溝通能力

1.掌握溝通的藝術。要嘗試誠懇地與員工交流，關心員工的工作和生活；多聽取員工意見;多從員工的角度考慮問題；溝通之前明確溝通的目的,注意溝通的方式，做到有效溝通。

2.不斷提升親和力。親和力能幫助領導快速融入和員工的工作生活體系。家族企業的矛盾往往集中在家族身份造成的差別對待，激勵匱乏。領導親和力的提升可在一定程度上緩解矛盾，提高非家族內成員的工作積極性和主動性。

（五）培養繼任者的能力

家族企業的創立者無一例外希望企業代際相傳，培養繼任者能力必須早作打算。在繼任者的自我發展過程中，提供資源、支持和指導，并獲得客觀的反饋。繼任者的師傅不局限于創立者和家族內高管，非家族經理擔當繼任者的師傅也是支持和鼓勵繼任者擴寬視野的方式，因為有時親子關系會影響培養效果。同時，在繼任者與非家族成員的師徒關系中，也要避免繼任者和某個高層管理者聯系過于緊密，產生過度依賴的風險，而且這種過度的緊密和依賴關系使得組織中的其他人可能產生嫉妒心理或懷疑繼任者自主行事的能力。

在繼任者的能力培養中，有這樣幾個要素值得我們關注：1.合作精神。合作是繼任者的重要社會技能，代際之間、同代家族成員之間的合作是繼任者領導力發展的關鍵因素；2.知識獲取。掌握了父輩的實踐知識相當于擁有專家知識，專家知識是領導權威的來源；3.角色認知。繼任過程的第一、二階段是繼任者獲取知識的主要時期，繼任者必須經歷學生、助手的發展過程；4.風險意識。在繼任過程的第三、四階段，是繼任者形成領導身份認知的關鍵時期，繼任者的身份成為管理者和建設者，他們需要審慎對待風險，避免做出冒進而草率的決策。繼任者在領導力發展的四個階段需要不斷地展現領導力，父輩應根據領導力發展的機制，在繼承過程的不同階段給予繼任者相應的幫助和支持。

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[1]李保明.家族企業領導行為、治理模式與績效研究[D].浙江大學，2008

[2]劉潔.家族企業領導行為研究綜述[J].現代管理，2012（10）

[3]鄭伯壎，周麗芳，樊景立．家長式領導量表:三元模式的建構與測量[J]．本土心理學研究,2000(14):1－54

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1671-6531(2014)24-0068-02

責任編輯：何 巖