基于KPI的車間成本績效管理研究

陳格生

【摘 要】企業經營戰略中的成本領先戰略是最基本的戰略之一，如何使自己的成本低于競爭對手，獲得行業的競爭優勢，是企業必須要考慮的問題；降低成本最終在于員工是否有成本節約意識，是否有主觀能動性站在企業的角度來用實際行動來控制成本，而成本績效管理的目的正是通過管理和引導員工的行為，不斷提升員工、部門和企業的績效，從而達到企業的成本降低的目標.好的KPI可以讓員工自我提升和挖掘潛能，對于優秀的公司員工，KPI是有利的晉升階梯，真正消除那些混日子的人.成本績效管理涉及研發，采購，管理， 制造等多個方面，內容很多，本文結合實際主要來淺論KPI在車間成本績效管理的應用。

【關鍵詞】KPI；車間成本；績效管理

一、KPI和成本績效管理

KPI是指企業關鍵績效指標（Key Performance Indicator），在企業的戰略管理中， 我們不可能對經營所有方面都做出評價，應該對與戰略目標緊密相關的方面作出評價； KPI正是對戰略目標的具體地分解，根據企業的發展戰略來確定部門和員工的KPI，使企業的目標和員工很好的結合起來.因此建立一個好的KPI體系， 是進行成本績效管理的關鍵。

成本績效管理主要是提高員工的節約意識，減少浪費，通過業績評價來檢驗部門和員工的績效， 通過反饋和改進， 進一步使員工績效得到提升， 從而實現企業的戰略目標，包括績效計劃、績效評價、績效反饋和績效改進。而KPI是績效評價的基礎.只有先確定KPI，才能確定有效的目標， 引導員工朝著正確的目標發展. 歸納起來， KPI在成本績效管理中具有以下三個方面的意義：

1.有助于推動成本領先戰略目標的實施

KPI能夠幫助管理者把重點集中在對績效有最大驅動的經營活動上，及時發現生產活動中的問題并采取改進措施加以提高，從而能夠不斷降低企業成本，推動成本領先戰略目標的實施。

2.KPI是公司戰略目標的分解，有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行

把戰略層層分解從而確定部門（員工）的KPI，這樣部門目標，員工目標與公司的目標很好地結合起來，KPI對工作職責和關鍵績效有明確的要求，確保各層人員努力方向的一致性，引導員工朝著正確的目標發展，最終實現企業目標。

3.對KPI階段性進行評價和控制，能夠引導企業向著正確的成本控制長期目標發展

其實績效管理就是一個PDCA循環過程，定期回顧KPI執行結果，使我們能及時診斷存在的問題，采取行動予以改進，最終達到我們的目標。

二、KPI在車間成本績效管理應用中存在的問題

在車間管理中， 中心管理目標是不斷提高人員的勞動生產率， 在減少消耗的基礎上多增加產能， 而績效管理的目的就在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以改善整個公司績效。因此，KPI的設置也應該圍繞這個中心，以下是在KPI在車間成本績效管理存在的5個問題：

1.KPI指標不合理

（1） KPI指標特性沒有完全體現。在一些企業車間，KPI指標定義為崗位描述，如生產統計員的“負責傳遞部門往來文件，呈遞、發放部門文件、報告等”指標，但怎么衡量卻沒有說明，不符合SMART原則；有的指標不以結果為導向，而更偏重于過程，如生產工藝考核指標“關鍵工藝檢查率、關鍵工序監控次數”，而不是以”關鍵工藝檢查錯誤發現率、關鍵工序監控錯誤發現次數”作為指標，只要檢查達到規定的次數就可以了，至于結果如何并不是關注的重點，在這種情況下，KPI的設置就流于形式，起不到任何改善的作用。

（2）KPI指標設置太多，沒有考慮企業特性。車間在設置KPI時候想面面俱到，以為這樣才能更好地管理，其實不然，指標過多沒有了重點，會耗費時間和精力，達不到績效管理的目的，員工也不接受。同時，車間一般都是流水作業，但每個企業的生產特點不一樣，考核的重點也應該有所區分，生產工藝復雜且產品規格要求精度高，考核重點在量上就不合理了；比較粗糙的流水作業，重點放在了優秀率/合格率/殘次品率上，同樣是耗費時間和精力。

（3） KPI權重設置不合理，主業沒有突出。有些車間主管把”工作態度”指標定的權重很高，甚至占到50%，主管評分的隨意性很大，這樣的話，員工容易對領導唯唯諾諾，缺乏主觀能動性，更談不上提升員工能力了，還有的車間把大部分權重放在了一些臨時性的工作上，如臨時加班率等，規避主要工作的考核。

（4） KPI指標變動頻繁。每個月KPI指標都在變動，讓員工很難適應這種變更速度，員工還沉浸在上一個月的考核努力中，這個月又有新變化，這樣一來，員工心理會出現排斥的感覺，影響了整個績效管理的作用，不僅數據來源很難把握， 也增加了HR部門進行監督的難度。

2.KPI評價標準問題

KPI標準一般分公司方面和部門方面，公司層面主要是考核價值觀，創新和學習，.部門方面主要是年計劃完成，工作協作性，責任感等方面，對車間來說，主要涉及部門方面考核標準，通常有以下問題。

（1）數據的不準確。企業生產過程中，經常會發生材料的更換，采購成本，制作工藝，制作工時變化等，在系統里這些變化沒有及時更新， 會造成BOM和流程數據走樣， 這樣一來制定的標準就會脫離實際，標準定的高，無法完成，績效考核會流于形式； 標準定的低， 很容易完成，績效考核達不到目的。

（2）對標準的認識不同。比如關于責任感的定義，車間管理者與員工的理解是不同的，如管理者認為按時完成、超額完成、超質量、120%完成工作叫責任感。而員工卻不會這么認為，他會有一個比較低的評價，比如說，100%地完成任務，就叫有責任感，應該得滿分，也就是在考核之前，雙方就已經有了分歧。

3.KPI分析過于專業和數據化，不太容易讓人接受

KPI分析來源于成本分析，比較專業和數據化， 對車間實際管理者來說很難理解， 從實際工作經驗來看，這些分析沒被重視的很大原因在與參與者沒真正理解這些分析， 更談不上能夠幫助他們控制和改進其生產活動。

4. 績效管理被認為是HR部門的工作，車間主管沒有在績效管理中承擔相應的責任

在每月績效考核中，車間主管總是以”忙”，”事情多”為理由，每個月的績效總是拖到最后，認為HR部門把所有數據整理好，自己只要簽字就行了，由于不重視，評價結果不可能反映員工的實際績效，績效管理也流于形式。

5.實行KPI體系僅強調結果而忽視了員工的參與

績效管理的目的其實是幫助員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，不能僅僅強調結果，簡單和薪酬分配掛鉤，也要重視達成目標的過程。這是因為在實際的工作中，有些不可控的原因而造成目標未完成，如果不進行具體分析，沒有和員工很好溝通的話，員工的積極性會受到影響。

三、完善KPI車間成本績效管理的措施

1.合理設置KPI指標

制定KPI的過程要HR部門，車間管理者與員工共同參與完成，不是以上壓下， 而是需要企業中相關人員就目標及如何達到目標達成共識， 這樣便于管理者和員工對指標的認同和理解一致。車間可以成立績效管理工作小組，負責績效考核工作的組織領導、監督檢查、制度審定、員工申訴受理等，有助于考核的推行。

設立KPI指標需遵循SMART原則，即具體的，可衡量的，可實現的，相關的，有時限的。首先， KPI指標要結合崗位說明書，具體考核指標應該在崗位說明上確定，指標不宜多，5-6個比較合適， 要有代表性。其次，指標數據來源于ERP系統數據比較可靠，除了財務指標，可以結合非財務指標，但應有具體的衡量標準，比如對工作態度打分，應該平時做好對員工表現的記錄，及時與員工溝通，這樣在年度評估的時候，可以對平時記錄和溝通的反饋做個匯總，而不至于單憑主觀判斷.再次，車間KPI指標的權重應該側重于車間的管理要項上，例如目標定為降低成本，提高質量，那么跟降低成本，提高質量有關指標的權重應該占的比例大點，如生產效率，產出工時，廢品率等，對其他的指標可以考慮降低權重比率.最后，KPI設立后在一個年度內最好不要隨意變動，這樣HR部門，車間管理者，員工能清楚數據的來源，有利于對績效考核數據準確性的監督。

2.做好平時數據的維護工作，提高評價標準的精確性

數據是整個評價體系的中心， 需要多個部門的密切合作才能確保數據的正確性； 使用ERP系統整合銷售， 采購， 工程，生產/ 財務等各個部門， 使數據能夠有效地流通和共享， 做好人員的培訓工作， 以防止重大錯誤的發生， 財務對發現地錯誤要及時地反饋給各個部門，使數據能夠得到及時的修改。

3.設定績效標準的要點

設立績效標準的要點目的是評價標準更加合理，避免雙方的認識不足，制定標準的前，要溝通， 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分.下屬設定標準實際是是設定一個規則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結果.你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利.如果你不按照這個規則去做，會怎么樣.如果事先給出明確的規定，下屬知道什么樣的行為可能得到7分，什么樣的行為可以得到9分，他實際上就是在回避3分、4分、5分的行為，他追求的是9分的行為.這樣的話，績效考核就做到了事先引導的作用。

4.KPI分析盡量簡單直觀，具有可理解性

下圖是A公司對每個車間設立的4個指標， 并建立了一個簡單易懂的圖表模式，分別是標準產出工時， 生產效率， TO可變成本（直接變動成本）， 加班率， 這4個指標的當月實際數和累計數分別和上月，當月預算和預算累計數進行比較 通過小人臉部的表情來表現當月經營的好壞， 生動活潑， 讓人記憶深刻， 指標的對比也十分的清晰明了。

5. 明確績效管理的主體

績效考核真正的主角是車間管理者和員工，HR部門作為服務部門，在績效管理中起到組織、支持、監督、指導的作用，并不是績效管理的主體。

在績效考核中，明確考核指標、績效考核結果要提交及面談的具體時間，在每月的車間會議上，HR部門要提醒車間主管注意績效的完成時間，多提醒幾次，就會形成一種習慣， 另外明確車間主管在績效管理中的責任，并納入績效考核中，作為一項考核指標，這樣會對車間主管起到很大的促進作用。

6.重視績效的反饋和改進

績效管理不是簡單的車間任務管理，不能僅強調結果，績效管理的最終目標是激勵和幫助員工取得優異績效從而實現企業的目標，所以績效管理中人的因素是最重要的，讓員工明白企業對他的要求是什么，如何開展和改進工作等， 對員工進行溝通和輔導，讓員工了解領導對自己的評價和期望， 從而能夠不斷的提高自己，只有這樣， 績效管理才能有好的效果。

綜上所述，KPI管理的目的其實是鼓勵員工向企業的目標進行奮斗的過程，人的因素是至關重要， 一個好的KPI體系能最大限度激勵員工發揮個人潛能，提高員工工作績效，進而提高公司的整體效益， 我們要避免KPI過分強調結果，忽視過程的執行，所以在實際執行中， 將KPI與其他工具結合使用，會起到非常好的效果。

參考文獻：

[1]方振邦.績效管理.中國人民大學出版社，2010-07

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