扎實推進班組建設培育職業化員工隊伍

文/楊奉崔錫寶

扎實推進班組建設培育職業化員工隊伍

文/楊奉崔錫寶

近年來，北京昊華能源公司安全生產一直保持持續穩定的發展態勢，特別是2011年，實現了百萬噸零工亡的歷史最好紀錄，這對于京西復雜的地質條件和一個擁有四個生產礦、1337個班組的昊華團隊來說，著實是個奇跡。成績的背后，是昊華能源公司持續扎實推進班組建設，成功打造了一支職業化的員工隊伍，為企業安全健康發展夯實了根基。

以抓基礎為切入點，努力強化班組建設

為筑牢企業根基，昊華能源公司從抓班組基礎工作入手，不斷加強班組建設。

加強基礎建設，編制《班組工作手冊》。從2007年開始，公司在各礦采掘開機運通各班組全面推廣使用《班組工作手冊》。《手冊》包括班組成員分工及職責、班組人員基本情況、班組三違及工傷情況分析、工作量及記分記錄、班組會議記錄、班組學習討論記錄、民主生活會記錄等，內容量化、表格化，涵蓋班組管理知識，提示班組該干什么，怎么干，干到什么程度，體現了手冊的提示性、規范性、系統性，成為班組工作的流程指南和培養、鍛煉人才的平臺。公司定期下礦檢查、打分、評比，核實驗證其內容的真實性和實效性，獎優罰末，整體推進。

完善班組分配機制，推廣使用“ABCD卡”。公司建立完善班隊長津貼分配考核方案，制定了工作量計分標準，在一線和二線班組推廣使用ABCD卡。A卡為員工基本分記錄單，由班長隨身攜帶，根據當班員工工作表現和工作量計分標準，在收工會上現場打分，并公布打分結果，接受監督；B卡為班組工作量記錄單，C卡為員工綜合評價記錄單，兩張卡在班組手冊上顯示；D卡為員工月度總分公示單，包括員工每天出勤的工種分、底分和實際得分。ABCD卡的使用保證了分配的公開、公平、公正、透明，激發了員工的工作積極性。

提高員工基本技能，實施培訓積分辦法。本著“干什么學什么，缺什么補什么”的原則，公司采取培訓積分的形式，加強對員工的基本技能培訓。未完成個人培訓積分的員工，不享受當月培訓工資，并按規定進行考核。井下現場兩日一題、一旬一案例培訓和師傅對新工人的培訓同樣納入積分范疇。另外，實施現場培訓小票制度，強化現場培訓實效，提高操作技能，形成了工作學習化，學習工作化的良好氛圍。

加強軍事化訓練，強化班組長素質工程。從2011年開始，公司與北京職業技術學院合作，每年開辦20期采掘班隊長脫產培訓班，培訓內容包括專業知識培訓、事故案例培訓、法規教育、安全文化教育、創傷急救知識和軍事化訓練等。軍事化訓練和拓展訓練占培訓內容的很大比重，由部隊教官負責軍訓科目，全過程動態管理和考核學員的吃、穿、住、行、訓、學，強化班組長的執行力。在此基礎上，公司下屬各礦也積極組織了井輔副班長、班長、安監員及中層以上管理人員軍事化全封閉培訓，強化了基礎工作。

以抓規范為載體，持續提升班組建設

礦井安全生產標準化達標工作，很大程度上取決于班組建設的規范化。為此，北京昊華能源公司以規范化促管理的精細化。

規范組織結構，保持人員穩定。為做好班組穩定工作，公司制定了班組長任職管理規定，規范班隊長任職和調動審批程序。礦長親自為班長發放聘書，班組內人員調動，由各礦安監站長審批，避免了人員調動的隨意性。另外，還要求班隊長任職先要從事一年的安全監察工作，由此增強了班組自主反三違的能力。

規范操作標準，保證應知應會。本著簡明、易懂、易記、實用、有效，以及具有指導性和操作性的原則，公司組織對采掘開機運通、安全監察各部門及各工種的崗位責任標準、崗位應知應會標準、崗位作業口述標準和崗位評價考核標準進行編寫，形成了各工種《崗位規范標準》手冊。手冊規定：員工不熟記掌握的不準下井，提高了員工的規范意識和規范操作能力，達到了上規范崗、干標準活兒、做安全人的目的。

規范值派班流程，保證指令清晰。按照“派班規范、認真負責、措施具體、嚴格落實”的要求，派班人派班必須做到“一定”“兩聽”“三看”“四不派”“五結合”。“一定”是確定當班兩日一題培訓題目；“兩聽”是聽上一班情況匯報、聽領任務人派班指令；“三看”是看規程、看措施和要求、看人員狀況；“四不派”是正副班長同時休班不派，“三方”監督人員不全不派，特殊工種人員不能滿足當班工作需要不派，上一班不匯報不派；“五結合”是結合規程措施、隱患排查情況、井下匯報內容、工作任務、班組人員特點。值派班流程的建立，保證了派班指令清晰。

嚴格訓練

井口教育

規范施、收工會流程，保證操作規范。公司統一制定和規范了施、收工會流程。施工會上，全班列隊點名報數，班長帶頭詠誦安全理念，口述派班指令單內容；盯崗干部或班長帶領全班員工對工作面安全情況進行逐項排查，組織兩日一題培訓；實施派班看板管理，使派班內容一目了然；派班結束后，抽查員工口述崗位規范標準，當班安全員和盯崗干部講述安全注意事項，最后集體進行安全宣誓；收工會上，班長總結點評一班的工作情況，現場給班組成員打分。施、收工會流程的實施，規范了員工行為。

以抓激勵為手段，不斷推進班組建設

北京昊華能源公司以激勵為手段，推進班組建設，提升班組自主管理水平。

目標激勵。公司每年都要召開班組建設推進大會，表彰優秀班組和優秀班組長，交流班組建設經驗，展示班組建設成果，部署新一年的班組建設工作，明確目標。

政策激勵。公司制訂《班組建設工作意見》，明確了領導體制和工作格局，實施礦級領導包片制度，并設立班組建設獎，將員工升級調薪與班組建設的好壞直接掛鉤。此外，公司設立了500萬元的班組管理基金，每季度評選40個白國周式班組、40個白國周式班組長、20個白國周式隊長，激發了員工參與班組建設的積極性和主動性。

整裝待發

考核激勵。為把班組建設工作做細做實，各礦堅持每月一查，公司堅持每季一評，公司檢查出的問題和打分結果按得分多少排名公布。礦副總以上領導分包班組排名在后的，掛鉤領導要接受聯責考核，進駐該單位幫助整改。

活動促進。公司堅持開展“班組無嚴重事故隱患、無二類以上違章行為、無不合格工作量、無輕傷以上事故”的“四無班組”競賽和班組安全生產標準化升級競賽活動。在此基礎上，公司下屬各礦不斷深化活動內容。木城澗煤礦在全礦生產一線、井輔和地面單位有井下任務的班隊長中建立了班隊長星級管理機制，增強了班組長的競爭意識和責任意識；大安山煤礦以學習推廣白國周班組管理法為手段，創建了《班組周報》，定期登報各單位班組建設情況，鼓勵先進，鞭策后進；長溝峪煤礦營造“睜開眼就能看到安全”的濃厚氛圍，設計了“文化創安系列卡片”，隨班中餐一起發放，保證警鐘長鳴；高家梁煤礦以創建“五型”班組為載體，強化班組長培訓效果，全礦59個班組全部成為合格及以上班組。競賽活動的有效開展，使一大批優秀班組和優秀班組長脫穎而出，成為昊華能源公司安全發展的主力軍。

（作者單位：北京昊華能源股份有限公司）

（責任編輯：龐永厚）