調控背景下房地產企業集團內部控制研究

侯志才 黃婕

摘要：加強房地產企業集團內部控制,尤其是企業資金管理，降低資金風險，提高資金利用效率，對企業具有重要的意義，對于資金需求量巨大的房地產企業集團顯得更為重要。本文從財務集中管理的視角出發，分析當前房地產企業集團財務管理存在的狀況，提出利用信息化手段，從預算管理、合同管理、執行管理、資金管理等方面加強企業財務內部管理控制，以提高企業的資金利用效率，降低資金管理風險，為房地產企業的健康發展提供參考。

關鍵詞：信息化；風險；內部控制；資金管理

宏觀調控政策的頻繁波動引發了房地產企業資金鏈的壓力,加大了房地產企業的財務風險。如果公司不能適應宏觀調控政策的變化,則必定會造成企業經營狀況的劇烈波動,進而通過企業的財務狀況反映出來,這不僅僅會加大房企的財務風險,嚴重時甚至會危及自身的生存與發展。鑒于以上因素,在當今形勢下,房地產企業對于其財務風險的管理就顯得尤為重要。本文正是基于這一原因,才著手對宏觀調控背景下的房地產企業進行財務風險內部控制方面的研究。

一、房地產企業集團內部控制目標分析

房地產企業集團內部控制主要是資金管理控制，資金管理涉及到資金流動的各個環節，包括資金融集、資金使用、資金回流，房地產企業的資金流動環節：資本市場向房地產企業提供資金融集，房地產企業獲取資金用于土地使用權、樓盤開發、項目運營等方面，最后把建設完畢的商品房銷售給終端消費者進行資金的回籠。

資金流的每一個環節都將影響企業的正常運營，因此企業在財務管理過程中應當把整個資金流當作一個整體來對待，應當控制好資金流的每一個環節，從整個企業集團的財務控制目標來講，資金控制應當達到以下目標：

一是可以解決房地產企業集團母子公司因代理機制而出現的問題，控制代理成本。由于房地產企業集團中的集團母公司和子公司之間的經營是一種委托—代理關系，這種代理關系的存在，致使母子公司的目標存在不一致性。母公司與子公司均作為獨立的財務主體，具有相對獨立的財務利益，子公司可能為追求自身的利益最大化,隱藏資金信息情況，或者截留部分資金，導致母公司及整個企業集團的利益受損。

其次是可以獲取企業集團內部所蘊含的制度優勢，形成財務協同效應。集團企業的財務資源在時空分布上存在的不均衡現象比非集團類企業表現更為突出，有可能集團企業的某個子公司財務資源嚴重不足，但是另一個子公司的財務資源卻嚴重富余且閑置，這種矛盾現象是企業集團財務控制難題的一個集中體現，同時也說明企業集團解決該問題可以為企業財務協同效應創造出更為廣闊的空間。實現財務協同效用需要借助一套完善的財務制度，通過財務管理制度中的約束機制，借助全面預算管理和資金集中管理使集團的財務資源實現優化配置。財務控制模式一定程度上決定了企業集團縱向一體化的程度，財權集中，那么縱向一體化程度越大，企業集團就越能更好的節約交易費用和獲取規模經濟效應和范圍經濟效應，實現更大的財務協同效應。

最后是可以控制整個房地產企業集團的財務風險。由于委托—代理關系的存在，子公司有可能為了達到自身的目的而隱藏自身的經營行為，或者采取比較激進的投資行為，這些因素可能使子公司甚至整個企業集團面臨較大的風險，這就需要集團公司有一套完善財務控制體系，這套體系必須能夠及時的向集團反饋相關信息。

二、房地產企業集團資金管理內部控制存在的問題

但是從目前房地產企業集團財務管理現狀，很多企業都沒有達到上述有效的財務管理水平，還存在很多問題，具體體現在以下幾個方面：

1. 資金管理手段落后，“信息孤島”現象嚴重

“信息孤島”是指相互之間在功能上不關聯互助、信息不共享互換以及信息與業務流程和應用相互脫節的計算機應用系統。雖然某些房地產企業的信息化工作起步比較早，但由于缺乏統一的規劃，使用的財務軟件各不相同，企業難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。

在集團公司各下屬企業內部，信息孤島現象也比較嚴重。主要體現在業務處理系統中的數據無法流入到財務管理信息系統中進行核算，即系統間不能無縫聯接，往往需要財務人員手工制作出單據進行數據傳輸，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業務處理核算過程延緩也降低了數據的準確性和時效性。

2. 各單位擅自開戶，集團內部資金使用效率不高

目前，企業集團資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾已成為企業集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現金的統一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現象比較普遍，資金大量閑置；同時集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務費用項目下大量的利息支出。對資金大量需求的房地產企業集團更應當提高資金的使用效率。

3. 缺乏全面預算管理控制，執行力差

全面預算管理是指以目標利潤為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理，能有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。

由于我國房地產行業發展的時間還不長，因此在實施全面預算管理時存在一些問題具體表現為：

（1）地產項目缺乏一套完整的全面預算標準作指導。房地產行業發展起步時間比較晚，缺乏國家的預算定額等標準，因此在做預算的過程中存在一定的隨意性，往往憑經驗預算，與實際情況偏離較大。

（2）重年度預算，輕項目開發預算。由于房地產行業缺乏規范的預算標準，因而許多房地產企業還是套用工業企業傳統預算方式，在年度經營計劃指導下編制房地產

三、財務集中管理模式下的財務內部控制設計

由于房地企業集團資金量大、企業高負債的資金結構以及工程項目時間長等行業特點，筆者認為當前房地產企業集團在集團資金控制方面采取資金結算中心管理模式。資金結算中心是由集團公司內部設立的一個集團資金管理機構，主要辦理集團公司各成員及分子公司的現金收付結算和往來業務，通過資金結算中心進行業務處理，體現出以下幾個特點：

1.采取資金結算中心并不是剝奪集團子公司的自主性和獨立性，子公司同樣擁有自己的財務部門，并且可以開設獨立的二級賬號（但是該賬號必須受集團公司的監管），進行獨立核算，對公司的現金擁有經營和決策權。

2.集團公司針對各分子公司的現金進行統一調配并且實行統一結算，這樣可以減少整個集團因管理分散而導致的現金沉淀問題，提高資金在整個集團的使用效率，減少集團內部資金拆借成本。

3.嚴格資金預算控制，實行收支兩條線。由于房地產企業具有資金量大的特點，因此集團子公司必須做好精細的資金預算，對于超過集團資金結算中心允許留存的現金余額，必須將其轉入資金結算中心開設的專門賬戶。當子公司因項目急需資金或者其他特殊情況而超過資金預算時，必須向集團資金結算中心提出申請，才能獲得該筆資金。

4.資金結算中心對預算變動資金申請管理有兩種方式：項目審批制和權限審批制。項目審批制主要是針對企業經營過程因大項目需要，如獲得土地使用權，投標保證金，建設用款，審核資金的用途、時間，需要集團公司主管人員或者擁有該審批權限人員審核后才能撥出。權限審批制主要是針對超過分子公司經理審批權限部分進行的審批管理，主要審核現金支取額度、時間段內的使用額度、現金流量赤字后現金支取。

5.集團公司制定現金管理條例，資金結算中心根據規定管控下屬公司的現金繳納和支用，下屬公司對外借款業務由資金結算中心統一辦理。

采用資金結算中心控制模式的房地產企業集團內部財務控制應當設計出一套完善而又嚴謹的資金管理流程，高效的資金管理需要管理環節中各流程的密切配合。根據房地產企業集團的特點和資金結算中心模式的特點，集團公司可以設計一個資金管理平臺。該平臺用全面預算模塊、報賬中心模塊、資金管理模塊、應收模塊、應付模塊等搭建起動態資金管理系統，支持集團資金結算中心可以直接與分子公司實現集中管理，并進行點對點通訊。

該平臺的主要管理思想是：當子公司發生應收業務時，主要通過應收賬款模塊來實現管理，客戶交納的各類款項，包括意向金、定金、首期款和按揭款等，銷售人員開具收款收據，銷售部通過收款收據及合同信息，將客戶信息等錄入銷售部的客戶管理管理系統，同時財務部的應收賬款模塊通過接口從客戶信息系統獲取相關收款數據。工程竣工結算后，市場營銷部需要將可結轉收入的事物處理進行標識，并通過接口將數據導入應收接口，應收賬款模塊通過數據處理，形成應收款的最終數據，并且可以根據銷售部的客戶信息，對有應收賬款的客戶進行信用評價，實時跟蹤。

集團公司的各分子公司的核算業務，通過分子公司的核算中心處理，分子公司的核算數據傳遞到集團公司的總核算中心，通過該模塊對資金的預算及支出進行實時控制，即利用部門或總費用預算和實際發生額進行比對，當使用額度超過預算數時，觸發控制系統，管理人員將控制提前到借款請款環節，并又能同時保證及時對內部借款。

通過資金管理模塊為集團公司及子公司提供資金使用、預測管理功能，利用核算中心的數據進行預測未來資金的余缺，為集團公司進行籌資、投資管理及資金的內部拆借提供參考。同時可以根據子公司對資金的占用情況進行資金使用成本的計算和考核，有效監督控制資金使用，為整個集團的資金管理提供多角度、多層次的分析和控制。

集團內部資金管理平臺基本可以滿足房地產企業集團的財務內部控制，借助該平臺可以提高整個集團的資金管理效率。為了更進一步的完善該平臺，實現集團公司的資金動態管理，房地產企業還可以利用其他管理手段進一步完善該平臺，比如通過預售合同管理模塊來增強預算的精確度，通過與ERP系統的對接來增強房地產集團的供產銷管理，為資金管理提供更為充足的依據。

四、結論

資金控制是房地產企業集團財務內部控制的主要內容之一，通過財務結算中心這種管理模式可以有效解決集團財務管理松散的問題，同時可以推動整個集團的內部控制制度的建設。本文在集團資金內部控制方面提出了解決方案的思路，但是對于房地產企業集團本身來實施的時候，應當結合自身管理的需要，要有重點性選擇控制點，同時對于控制系統的選擇和建設同樣應當要結合自身實際。

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本文系江西省高校人文社會科學研究青年基金項目（項目編號：GL1374）研究成果。