對集團公司全面預算管理的思考

劉瑩

摘要：面對激烈的市場競爭，集團公司成為現(xiàn)代企業(yè)的重要組成形式。然而，集團公司龐大的組織形式給其財務管理帶來較大的難度，全面預算管理作為國外先進的企業(yè)管理方法能夠有效解決集團公司管理中存在的問題。本文對集團公司全面預算管理進行了概述，并分析集團公司全面預算管理存在的問題，主要體現(xiàn)為預算管理意識淡薄、預算管理目標與公司戰(zhàn)略脫離、預算管理缺乏制度保障、預算編制松弛以及預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督、考核機制。針對以上問題，本文提出提升集團公司全面預算管理的建議。

關鍵詞：集團公司 全面預算管理 預算編制 預算執(zhí)行

一、集團公司全面預算管理的主要內(nèi)容及其意義

集團公司是由幾個公司為了一定的目的組織起來的，以資本為聯(lián)系紐帶并以集團章程為行為規(guī)范的企業(yè)法人聯(lián)合團體。集團公司一般采用母公司控股其他子公司的組織形式實現(xiàn)對集團內(nèi)其他公司的控制，集團母公司與子公司等都具有獨立的法人地位。因此兩者在法律地位上是平等的，然而，在管理上子公司隸屬于母公司，母公司憑借自身強大的資本實力以及優(yōu)秀的管理人才等綜合實力掌控集團內(nèi)部其他子公司。

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深化，企業(yè)為在越來越激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，規(guī)模龐大、跨區(qū)域、跨行業(yè)的大型集團公司成為企業(yè)的首要選擇。集團公司能夠發(fā)揮其規(guī)模及資源優(yōu)勢，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的更高效配置。然而，由于組織結(jié)構(gòu)龐大、各方利益不協(xié)調(diào)等因素，有可能會出現(xiàn)母公司與子公司利益的沖突，繼而造成資金使用效率低下等問題。如何協(xié)調(diào)集團公司總體的利益與個子公司利潤最大化的矛盾，成為集團公司管理的重要課題。針對集團公司內(nèi)部控制問題，全面預算管理模式應運而生。全面預算管理通過對集團公司的財務與非財務資源進行分配、控制以及監(jiān)督考核，能夠有效協(xié)調(diào)、控制、管理集團公司內(nèi)部各方的經(jīng)濟活動，從而加強集團公司的內(nèi)部控制，提升企業(yè)管理水平，有效促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集團公司采用全面預算管理制度的必要性主要體現(xiàn)在：一是全面預算管理能夠緊密結(jié)合集團戰(zhàn)略目標，全方位、全過程地組織、控制集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程。二是全面預算管理體系是一種全方位的企業(yè)管理模式，能夠有效將集團內(nèi)部各個公司、員工、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)納入管理體系，加強集團內(nèi)部資源的流動與交流，從而有效協(xié)調(diào)各單位進行生產(chǎn)經(jīng)營活動與經(jīng)營目標，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源配置的最優(yōu)化。

二、集團公司全面預算管理存在的問題

國內(nèi)外大量實踐證明，全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)管理較為先進的管理方法。然而，由于我國現(xiàn)代企業(yè)制度起步較晚，對全面預算管理認識以及實踐經(jīng)驗不豐富，目前多數(shù)集團公司雖已采用全面預算管理，仍然存在許多不足與問題，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）對全面預算管理認識不足，預算管理積極性不高

一是，對全面預算管理的重要性認識不足。企業(yè)管理人員沒有認識到全面預算管理對實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要性，將全面預算管理當作口號而疏于實踐。二是，對全面預算管理模式理解片面，缺乏全方位、全員、全過程的認識。部分管理人員片面地認為預算管理是財務部門的工作職責，而沒有認識到預算管理不僅僅包括財務預算，還包括生產(chǎn)預算、投資預算、業(yè)務經(jīng)營預算等綜合預算體系。同時，全面預算應該滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，每位員工都是預算管理成員的一部分。

（二）全面預算管理目標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)，脫離預算管理職能

全面預算管理是集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的數(shù)量化、具體化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的重要保障。然而，存在部分企業(yè)預算管理目標與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)的現(xiàn)象，在預算目標的制定過程中只是單純?yōu)榱祟A算而預算，造成預算管理職能的缺失，失去了全面預算管理的意義。同時，沒有公司戰(zhàn)略目標的指導，往往造成預算管理只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長遠的經(jīng)營目標，造成預算管理目標與長期戰(zhàn)略目標的矛盾。

（三）全面預算管理缺乏組織制度保障，預算管理可操作性差

集團公司全面預算管理的實現(xiàn)需要職權(quán)明晰、層次化的組織體系，形成決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)能夠按照該組織制度規(guī)定行使各自的職責。在實際操作過程中，部分集團公司尚未組建專門的全面預算管理機構(gòu)，而將全面預算管理工作留給財務部門，導致集團內(nèi)部其他部門難以參與預算過程中，使得預算管理可操作性差。

（四）預算的編制方法不科學、程序不規(guī)范

預算編制存在的主要問題為：一是預算編制方法不科學，部分集團公司采用增量預算方法，該方法是基于歷史經(jīng)驗的預算編制方法，造成預算的編制具有一定剛性，未將未來經(jīng)營期間的不確定性因素考慮在內(nèi)，因此缺乏一定的靈活性，也難以滿足集團公司的預算要求。二是預算編制程序不規(guī)范，預算的編制一般要經(jīng)過基層單位上報，預算管理辦公室審核并反饋審核意見，預算單位修改并再次上報接受審批，直至最終敲定預算的程序。實際操作中，部分企業(yè)不嚴格按照該流程操作，使得預算工作流于形式，喪失了預算管理的職能。

（五）預算執(zhí)行的監(jiān)督考核機制不健全

當前我國集團公司普遍重視預算編制而忽略了預算的執(zhí)行以及考核。對預算執(zhí)行進行跟蹤調(diào)查時，明顯縮小了調(diào)查范圍，且對預算執(zhí)行缺乏相應的獎懲制度，降低了員工執(zhí)行預算的積極性。

三、集團公司提高全面預算管理的建議

（一）正確認識全面預算管理在企業(yè)管理中的重要地位，樹立全方位、全員、全過程的全面預算管理意識

首先，要充分認識到全面預算管理在集團公司管理中的重要地位，并清醒認識到全面預算管理是一種全方位、全員、全過程的全面管理體系，其設計到集團公司的每一部門、每一成員，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。充分重視全面預算管理對于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的重要推動力。其次，通過對員工進行定期培訓，提高集團公司經(jīng)營管理人員的全面預算管理水平，加強各部門之間的信息溝通，營造良好的預算管理文化。

（二）緊扣公司戰(zhàn)略目標，制定合理的預算管理目標endprint

預算管理目標的制定要以集團戰(zhàn)略目標以及面臨的具體情況、基本策略為指導原則，明確預算管理在體量化集團戰(zhàn)略目標的基礎作用。首先，在預算管理目標的制定過程中，要以集團公司的價值最大化為基本原則，同時要注重協(xié)調(diào)各子公司預算目標。注重協(xié)調(diào)預算資源在不同部門之間平衡，以促進集團公司的總體健康發(fā)展為原則，促進集團內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)發(fā)展。再次，要緊扣集團戰(zhàn)略目標，綜合考慮集團的基本條件以及外部環(huán)境因素的變化，合理制定預算管理目標，確保預算管理目標的整體性、長遠性、宏觀性。

（三）構(gòu)建集團公司多層次的預算管理組織體系，明確各部門權(quán)責

首先，成立全面預算管理委員會，作為集團公司全面預算管理的決策部門，負責集團全面預算管理規(guī)章制度的審批、預算管理目標的審批、預算執(zhí)行考核評估的審核。作為集團預算管理最高決策機構(gòu)，要保證預算管理目標與集團戰(zhàn)略目標的切合。其次，成立全面預算管理辦公室，作為集團公司全面預算管理的執(zhí)行機構(gòu)，負責集團公司預算管理規(guī)章制度的起草、預算管理目標的制定、預算單位預算申請的審批與修改。

（四）強化全面預算的編制，靈活采用預算編制方法

首先，根據(jù)集團公司自身特點、從事經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容不同，選擇合適的預算編制方法，現(xiàn)行的預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。針對生產(chǎn)周期較長的經(jīng)濟業(yè)務可采用滾動預算的預算編制方法，以提高預算編制的適用性以及靈活性；針對成本費用可采用零基預算；而對于某些易受不確定風險因素影響的經(jīng)濟業(yè)務，可選擇概率預算的方法，以防范不確定性事件對預算編制的不影響，提高預算編制的科學性、合理性。其次，預算的編制不能僅僅局限于資金預算，還要注重諸如資本預算、籌資預算、經(jīng)營預算等各項預算，充分發(fā)揮各類預算對提高集團公司全面預算管理水平的推動作用。最后，預算的編制過程中，要注重預算指標的充分細化，在集團公司內(nèi)部建立全面預算管理的數(shù)字化管理，實現(xiàn)預算指標的層層分解，努力構(gòu)建涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營每一環(huán)節(jié)、每一成本費用的預算編制指標體系。

（五）加強預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)測與管理，構(gòu)建預算管理考核激勵機制

首先，建立集團公司預算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)測體系，實現(xiàn)對集團公司生產(chǎn)經(jīng)營每一環(huán)節(jié)成本與費用的動態(tài)監(jiān)測。及時發(fā)現(xiàn)超支的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，認真分析預算目標與實際目標的差額，基于歷史數(shù)據(jù)與現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析得出出現(xiàn)超支現(xiàn)象的原因，對于非正常原因?qū)е碌某КF(xiàn)象，要及時提出相應的應對措施。其次，建立嚴密、科學的預算激勵、考核機制。根據(jù)預算執(zhí)行情況動態(tài)跟蹤數(shù)據(jù)，將預算執(zhí)行情況與員工的薪酬、獎金掛鉤。從考評機制中形成差距，從而使得企業(yè)經(jīng)營者、員工與集團公司形成統(tǒng)一的責任共同體，提高經(jīng)營者、員工執(zhí)行預算的積極性。

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