淺談零部件行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化

高玉霞

摘要：企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化管理模式是一種行之有效且簡(jiǎn)便易行的成本管理手段，可以使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)，見到明顯的效果。它通過引用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律把企業(yè)外部的市場(chǎng)變化與內(nèi)部各個(gè)層次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系緊密聯(lián)系起來，將企業(yè)的內(nèi)部交易轉(zhuǎn)化成外部交易，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。逐漸形成以內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化為特點(diǎn)的企業(yè)文化氛圍，不斷地適應(yīng)飛速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 市場(chǎng)化

由于零部件企業(yè)沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，能力嚴(yán)重過剩，資產(chǎn)閑置成本增加，無能力與主機(jī)廠走同步研發(fā)的道路，面臨國(guó)內(nèi)零部件重新洗牌的巨大考驗(yàn)。在原材料漲價(jià)和整車降價(jià)的雙重壓力下零部件面臨前所未有的壓力，整車將擠壓利潤(rùn)水份的壓力無疑傳遞給零部件行業(yè)。隨著國(guó)際零部件公司生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，通過就近生產(chǎn)，就近采購(gòu)將不斷縮小與國(guó)內(nèi)零部件產(chǎn)品的成本和價(jià)格差異，“勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)”將不復(fù)存在。而公司內(nèi)部現(xiàn)行機(jī)制弊端較多，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)的部分管理環(huán)節(jié)不同程度地存在著市場(chǎng)開拓勁頭不足、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)；產(chǎn)品研發(fā)熱情不高、創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)；成本控制力度不夠、效益意識(shí)不強(qiáng)；質(zhì)量改進(jìn)變化不大、責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)等諸多問題，其根本原因就是沒有能夠充分地調(diào)動(dòng)起廣大員工的積極性。而推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系內(nèi)場(chǎng)化。能使企業(yè)員工更新觀念，通過落實(shí)責(zé)任，分解指標(biāo)，建立積極有效的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，形成千斤重?fù)?dān)眾人挑局面，全面提升企業(yè)管理水平，建立良好的成本控制體系。

一、零部件行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化存在的問題

生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁，形成大量積壓物資的責(zé)任追究困難。從推行的過程中發(fā)現(xiàn)，公司目前生產(chǎn)制造為多品種，小批量，輪番式作業(yè)方式，除加熱工車間外，還存在冷加工車間，產(chǎn)品制造工序較長(zhǎng)，由于產(chǎn)量的不均衡，各月的單位加工成本忽高忽低，給考核的兌現(xiàn)帶來困難。由于生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)頻繁，批量低，工序較長(zhǎng)，生產(chǎn)指揮調(diào)度很難把握計(jì)劃的準(zhǔn)確性，造成部分品種的積壓件，不良產(chǎn)品相對(duì)較多，而且追究責(zé)任困難。

由于工位器具經(jīng)過酸洗后腐蝕的程度不同，導(dǎo)致各個(gè)工位器具的凈重不統(tǒng)一，有的誤差很大，造成零件在周轉(zhuǎn)過程中的重量不準(zhǔn)確，各車間經(jīng)常因此而產(chǎn)生糾紛。

產(chǎn)量低時(shí)，熱加工車間低負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，造成成本大幅度超支，造成責(zé)任不清，考核困難。

二、如何推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化

推行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化，應(yīng)該從大處著眼，小處入手，把全公司的職能部門的崗位績(jī)效工資全額納入內(nèi)部市場(chǎng)化管理，在立足產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)上，通過制定相關(guān)的管理制度，不斷健全和完善內(nèi)部要素市場(chǎng)管理辦法，進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行體系。現(xiàn)以我公司為例，說明企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化的具體做法。

（一）成立專項(xiàng)推進(jìn)小組

由公司公司一把手親自掛帥，由公司班子其他成員及公司所屬部門一把手組成領(lǐng)導(dǎo)小組，由主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)控制部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)相關(guān)人員、各職能部門相關(guān)人員、車間核算員、班組長(zhǎng)等組成工作小組，推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化工作。這項(xiàng)工作進(jìn)行的好壞，取決于組織者的恒心，能否長(zhǎng)抓不懈，長(zhǎng)管不放；取決于一把手的決心，能否親自掛帥，重點(diǎn)主抓；取決于管理者的耐心，能否實(shí)事求是，詳細(xì)分解；取決于經(jīng)營(yíng)者的細(xì)心，能否立足本崗，深度挖潛；取決于各部門的齊心，能否協(xié)調(diào)有序，互助互利。只要能上、下齊心合力，才能把此項(xiàng)工作有聲有色的開展起來。

（二）加大宣傳培訓(xùn)力度

為市場(chǎng)化工作能順利開展，首先應(yīng)對(duì)車間的主要管理干部進(jìn)行培訓(xùn)，其次對(duì)班組長(zhǎng)、操作工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，樹造公司內(nèi)部的典型車間，作為其他車間學(xué)習(xí)的榜樣，達(dá)到大家對(duì)實(shí)行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化實(shí)施方法上的認(rèn)可。避免出現(xiàn)雷聲大雨點(diǎn)小，動(dòng)靜大收益小的局面。通過宣傳和培訓(xùn)，使企業(yè)內(nèi)部形成一種市場(chǎng)化氛圍，使每一個(gè)員工都領(lǐng)悟到市場(chǎng)化的真正精髓，達(dá)到更新觀念，自覺接受，使每一位員工都意識(shí)到自己是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。

（三）制定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化實(shí)施方案

制定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化方案，應(yīng)遵循公司效益第一的原則；內(nèi)部?jī)r(jià)格市場(chǎng)化原則；指標(biāo)公正合理的原則；責(zé)任與權(quán)力對(duì)等原則；考核與獎(jiǎng)懲匹配原則。

1、以價(jià)格體系為前提

堅(jiān)持價(jià)格市場(chǎng)化原則，對(duì)公司內(nèi)部?jī)r(jià)格實(shí)施全面的改革，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化，為傳導(dǎo)、分解市場(chǎng)壓力、公正客觀地評(píng)價(jià)車間和領(lǐng)導(dǎo)的工作業(yè)績(jī)，提供重要的前提。通過收集同質(zhì)、同類產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)比分析及合理測(cè)算確定內(nèi)部?jī)r(jià)格，形成公司內(nèi)部?jī)r(jià)格管理辦法并下發(fā)。

2、以指標(biāo)體系為核心

建立科學(xué)合理、客觀公正、具有可操作性的目標(biāo)值，充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，同時(shí)也利于指標(biāo)的層層分解，促使公司盡快走向市場(chǎng)化。首先，確定需要考核的指標(biāo)，建立合理的指標(biāo)分解方法。職能部門承包費(fèi)用指標(biāo)，各車間承包利潤(rùn)指標(biāo)。對(duì)難以找到合理值指標(biāo)，應(yīng)以寧小勿大原則下達(dá)，逐步趨近合理值。其次，討論并下放各項(xiàng)指標(biāo)的分解方法，指標(biāo)分解應(yīng)遵循能量度化的必須量化、分解依據(jù)客觀公正、分解辦法科學(xué)合理。公司于應(yīng)于年初將指標(biāo)分解到各職能部門、各車間，職能部門再進(jìn)一步將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各車間，車間再將各職能部門核定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到各班組，班組將車間核定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解到個(gè)人。通過層層分解，傳導(dǎo)企業(yè)的壓力，使每個(gè)員工都知道每一天的經(jīng)營(yíng)成果，增強(qiáng)員工當(dāng)家理財(cái)意識(shí)。對(duì)部門間指標(biāo)討價(jià)還價(jià)的情況，應(yīng)在保證公司利益最大化原則下，成立仲裁機(jī)構(gòu)。

3、以考核體系為手段

依據(jù)誰(shuí)受益誰(shuí)承擔(dān)的原則通過實(shí)行利潤(rùn)考核、指標(biāo)承包、工效掛鉤、質(zhì)量買斷等措施保證各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的順利完成。公司應(yīng)首先確定考核方案，確定考核實(shí)施細(xì)則，討論考核方案及細(xì)則的可行性及合理性，修訂完善指標(biāo)體系，形成考核方案及考核細(xì)則文件并下發(fā)。實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)超額買斷、利潤(rùn)指標(biāo)與工資掛鉤，對(duì)由于產(chǎn)量不均衡造成指標(biāo)偏差大，實(shí)行月度考核年終兌現(xiàn)。通過費(fèi)用指標(biāo)的分解落實(shí)，使部門與部門之間相互控制、相互制約，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，減少費(fèi)用支出。endprint

4、以監(jiān)督體系為保障

堅(jiān)持制度立本、相互制約原則，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督職能，突出審計(jì)監(jiān)督的激勵(lì)機(jī)制，保證方案的順利實(shí)施，真實(shí)與準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果，提示企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，建立、更新、完善各項(xiàng)內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度，建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析例會(huì)制，引導(dǎo)企業(yè)行為向規(guī)范化、制度化的良性方向發(fā)展.通過查缺補(bǔ)漏，修正完善方案。推進(jìn)小組的成員不定期對(duì)方案落實(shí)情況進(jìn)行核實(shí)及評(píng)價(jià)，將綜合評(píng)價(jià)結(jié)果記錄在案，作為評(píng)價(jià)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效的指標(biāo)

（四）內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化的核算操作流程

1、財(cái)務(wù)部進(jìn)行公司一級(jí)核算

財(cái)務(wù)部門依據(jù)當(dāng)月實(shí)際出庫(kù)單據(jù)統(tǒng)計(jì)各職能部門及各車間的成本費(fèi)用，依據(jù)當(dāng)月實(shí)際入庫(kù)單據(jù)統(tǒng)計(jì)本月各車間產(chǎn)值，計(jì)算出當(dāng)月各車間的利潤(rùn)水平并與當(dāng)月預(yù)算額比較后作為工效掛鉤的依據(jù)，依據(jù)財(cái)務(wù)帳統(tǒng)計(jì)當(dāng)月各職能部門的費(fèi)用水平并與預(yù)算比較后作為職能部門指標(biāo)承包的考核依據(jù)。財(cái)務(wù)部將每月核算結(jié)果報(bào)經(jīng)管會(huì)討論，綜合部下達(dá)考核單據(jù)，人事部核定工資總額，逐級(jí)分析匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況

2、車間進(jìn)行二級(jí)核算

車間每月終了根據(jù)出、入庫(kù)單據(jù)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值及各項(xiàng)成本費(fèi)用支出計(jì)算當(dāng)月利潤(rùn)水平，及時(shí)與財(cái)務(wù)部、各庫(kù)房、各職能部門溝通核對(duì)，發(fā)現(xiàn)異議需進(jìn)一步尋找原因。經(jīng)多方確認(rèn)后以財(cái)務(wù)部出據(jù)最后數(shù)據(jù)作為當(dāng)月的考核依據(jù)，并與當(dāng)月預(yù)算值比較，計(jì)算出本月工資總額，并把當(dāng)月的獎(jiǎng)懲金額根據(jù)責(zé)任向班組再次考核。

3、職能部門進(jìn)行二級(jí)核算

職能部門依據(jù)各庫(kù)房的出庫(kù)單據(jù)及財(cái)務(wù)帳面的實(shí)際發(fā)生額統(tǒng)計(jì)當(dāng)月發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，與預(yù)算值相對(duì)比計(jì)算差額，計(jì)算當(dāng)月實(shí)得工資，對(duì)當(dāng)月的獎(jiǎng)、懲金額直接與工資掛鉤，職能部門不得向車間再行考核。

4、班組進(jìn)行三級(jí)核算

車間班組在月末進(jìn)行清點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)產(chǎn)量、產(chǎn)值、各項(xiàng)消耗，與庫(kù)房對(duì)帳后，計(jì)算總消耗費(fèi)用，分析超額和節(jié)省原因，確認(rèn)車間的獎(jiǎng)懲金額。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化就是在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)格杠桿，在各職能部門、車間及班組之間進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，通過價(jià)值的利益鏈接，使外部市場(chǎng)的價(jià)值變化適時(shí)傳遞到公司內(nèi)部，并且實(shí)行來自企業(yè)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)與各級(jí)員工工資掛鉤。把市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和壓力傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)員工身上，把企業(yè)的利益與員工的利益緊密地聯(lián)系在一起。充分體現(xiàn)人的經(jīng)濟(jì)屬性和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，通過企業(yè)利益和員工的得失的掛鉤，更好地調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性。

企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化雖然不復(fù)雜，但卻是一個(gè)很艱苦的系統(tǒng)工程，企業(yè)能否把這項(xiàng)工作開展下去，關(guān)鍵取決于公司領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，尤其是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的信心和決心，只有這樣，才能把這種管理模式得以真正的推廣，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。endprint