代理商 傳統與新銳之間的競爭長跑

在電商快速發展的過程中，嗅覺敏感的傳統家電代理商審時度勢，很快將業務核心從線下轉為線上經營。浙江百誠就是其中的佼佼者。

線上確實是厚積薄發的過程。2013年的雙十一，百誠的天貓店鋪銷售總額達到1.5億元，是2012年的三倍，也高于天貓同期業績的增幅。2013年的雙十一，多個品牌都有一個較高的業績期待。西門子浙江的高層與百誠通過溝通之后，把銷售任務定為5000萬元。這個數字雖然比2012年高出了5倍，但是其實自己心里是有底的。11月5日的時候，百誠根據每天的流量積累，就基本能夠測算出雙十一當天的業績了。實際上，西門子雙十一的銷售額達到了6232萬元。這個數字再次讓西門子的高層感到非常震撼。當時西門子在線上的銷售是按照標準零售商的8%的折扣銷售的，客單價很高。現在家電的渠道被互聯網改變了。也許以后很多產品都不是從賣場銷售的，而是來自網絡的訂單。如果將網店作為一個訂單中心，將從網絡上接到的消費者訂單在1秒鐘內轉給下面授權專賣店，讓專賣店的服務人員提供配送、安裝等售后工作。這些是全國家電連鎖賣場做不到的，也是沒法競爭的。專賣店的終端數量和管理半徑都是做不到的，但這對于消費者的購物體驗卻非常重要?；ヂ摼W為中國的家電零售商帶來了全新的模式，但是經銷商要學會用互聯網的手段去經營，做好售后服務，做好物流等。未來，中國家電渠道的生態環境會隨著互聯網的發展呈現出與歐美發達國家不同的全新的格局。所以，在互聯網到來之后，無論是零售商，還是經銷商都要學會用新的辦法去賺錢，去發展，實現共贏。

上海途歌運營機構是專業的電商運營企業，在與多個傳統企業接觸的過程中，途歌發現進入2014年，傳統品牌做電商都會面臨一些共性化的問題。第一就是思路的問題，電商一定是一把手工程。很多傳統的企業，因為傳統業務和電商在流程和管理方面有很大的差異，導致傳統企業電商業務進展不順利，引發了內部的一些矛盾。第二就是線上與線下沖突的問題。對于這個問題，可以通過品牌區隔解決，或者通過子品牌和新品牌專做線上銷售。如海爾和統帥。通過對于線上產品的定，實現線上線下產品型號、屬性、功能的全面差異化。第三是人才機制的問題。傳統企業向線上轉型的時候，往往不知道招聘什么類型的人才，招來之后怎么用，用了之后怎么考核等等。另外，線上產品的研發要適應線上消費者的需求等問題。因為線上業務對于人才所具備的技術性是比較強的。

現在的電商業務首先要從技術性導向向整體規劃的發展，不是靠單個的引流工具的成交，把引流切入到全年度的營銷規劃當中。另外，電商的經營要更大地發揮產品的價值，即回歸產品的本質。endprint