多管齊下提高人均產出

陳樹文

廣州市新電星銷售有限公司是華帝在廣東省的代理商，作為一家致力于營銷策劃、品牌推廣、安裝調試、售后服務等為一體的廚衛品牌代理商，隨著一線城市廣州房價的迅速上漲，生活成本的提高，新電星近兩年上升最快的就是人力成本，3年中，上漲幅度達60～70%。

優化流程，從審批制變為報備制，提高工作效率。

商貿公司的人力成本分為管理和業務兩方面。管理層面，通過強化、優化流程管理降低人力成本，提高工作效率，2013年以來，公司對ERP和OA系統均進行了全面升級，如在公司辦公系統方面，以前公司老總出差的話，審批流程就可能要拖幾天。而升級后，通過OA平臺，不受地點限制，可以很方便的去處理。同時，權利也下放到具體負責相應業務的主管手中，減少了審批流程，并從審批制改為報備制。事前，權利下放，事后，以結果為導向進行核查，看是否違反了公司授權，取得預期效果。一方面，有效的鍛煉了員工的工作能力，提高了責任心。另一方面，也使得工作效率大幅提升。

業務層面充分授權，以前，區域業務經理做一場活動時，需要和部門經理去溝通，溝通出方案后，還需要和營銷中心管理部、市場部分別溝通，進行審批，然后再報營銷總監批準，如果活動費用超出一定的金額，還需要財務的審核，以及總經理的批準。而現在，只要在授權范圍內，與經理商量后，再與市場部溝通，批準后，財務部只需看是否在授權范圍內即可。而這個活動只需要在公司平臺上進行報備，通知到相關部門即可，不需要再層層審批。流程優化后，審批手續基本減少了一半。

通過服務的社會化降低成本。

在售后服務方面，從以公司自有售后服務團隊變為以簽約合作服務商為主，專業的人做專業的事情，優化服務的同時，降低人力成本。畢竟社會化的公司在處理售后服務方面，更加靈活和專業。我公司的維修員工，工資加上福利，每月在5000元左右，平均到每天的成本在200元左右，正常情況下，在市區，一個維修工的工作量為6單左右，每單的平均成本是30元左右。

由于公司目前也在開發三四級市場，在遠郊甚至鄉鎮，如果仍然是公司自己員工去做售后，在交通上和投入以及時間成本很高，在路上的時間比在客戶家中工作時間更長，因為路途遙遠，通常每單的成本在200元左右。而通過外包網點的合作模式，因為與服務商合作外派單子，就算合作網點要求每單是40元，也可以直接節省160元。對當地的合作服務商進行培訓認證后，綜合下來，維修成本就降了下來。

服務的社會化，因為專業，并有量的支撐，使得服務網點本身的成本就低，所以與專業的服務網點合作，使得服務成本有效降低。當然，為了不影響品牌美譽度，我們前期會對所有要合作的服務商都進行培訓，培訓后進行考試，考核合格后，可以取得一個資格證，成為我公司認證的服務商。并同時做100%的回訪，通過回訪考核與售后服務網點進行月結。

利用網絡手段減少人力，降低推廣成本。

商貿性公司需要投入大量人力的就是推廣人員，通常，每一場活動都需要投入8～10個人，也就產生幾萬元的銷售額，這樣算下來，單個人的銷售額是幾千元左右，核算出每天的人力成本維持在200元。活動頻次的不斷增加，使得推廣成本也越來越高了。

隨著移動互聯網的發展，如果將推廣與社會資源進行整合、對接，充分調動每個員工的社會資源，將公司資源與社會資源有效整合，就可以有效降低成本。如在小區推廣上，我們建立了各個小區以及各類群體的微信群，通過得到社區的支持，用微信、微營銷等手段，減少人力，降低人力成本的支出，最為明顯的就是減少了發單頁的人力。

基層促銷員數量占公司員工數量的比例最大，公司基本一半的員工都是促銷員，在以終端銷售為主的廣州市，合作的國美、蘇寧等終端賣場有進店率的要求，所以在人員數量上很被動。在不得不跟進，不得不派導購員的情況下，只能積極參加門店的活動，提高單店產出。另外，也讓促銷員盡可能的做好老客戶群體的服務工作。通常，差的門店都集中在社區，通過微營銷等現代化手段，帶動二次銷售來優化投入產出比例，一定程度上化解成本壓力。

費用承包制的考核方式，挖掘了員工主人翁精神。

當然，調動員工的工作積極性，挖掘員工的潛能也很重要。目前，公司的考核以費用承包制為主要考核方式，把費用給到員工，讓員工自行調配。財權下放，公司只考核業績。這種考核方式，使得員工與公司的整體效益捆綁。根據工作特點及工作性質的不同，給予的費用及權限也不同，從某種意義上來講，公司的任何一個員工都是老板，因為是老板，所以可以有效的控制費用，降低成本。

如會給導購員一定額度的促銷費用和權限，如贈品上，導購人員可以有一定的自主權力決定送還是不送，如果省下來，就歸其本人所有。費用也是如此，只要能有效的做好自身的績效管理，員工就能提高收入。基層業務人員也會給予活動和差旅費用，當業務人員做活動預算時，如果低于活動費用，剩余的就會補給業務人員。差旅費上，如果一個月給業務人員3000元差旅費，作為20天的差旅費，業務員只需要10天就可以完成銷售任務，那么節省下來的成本歸業務人員自己所有。因為對于商貿性公司，我們更為重視的就是結果，投入了經營成本，也有效的見到了銷售業績即可。

企業與員工同舟共濟，共同成長。

對于行政管理人員，不用KPI考核，而是量化管理。因為后勤行政人員的工作內容是規定好的，工作量也是固定的，我們把工作規定得很細致，如要求多長時間必須做好，沒有理由，沒有借口，要主動排除困難，無條件執行。通常只要做了該做的工作，沒有出錯，就不會影響公司業績，也就不會扣到其績效工資。當然，我們每個季度都會去評比，給績效高的員工以晉升機會，或者其它獎勵，如資金、旅游等。為了激勵員工的工作熱情，不同級別的員工在年底也享受不同程度的分紅。

其實公司與員工不是單純的工資與工作的關系，也不是簡單的勞動與報酬的關系，而是一種責任，一種做人的最基本的責任。只有公司贏利了，員工的工資收入才能有所提高，只有公司發展擴大了，員工的才能才有更大的發展空間，事業才有更多成功的機會。公司和員工的關系應該是“唇齒相依、榮辱與共、命運相連”的關系。

通過權利下放，整合、優化公司資源，充分利用社會資源，并不斷優化、創新管理方式，以使管理方式不落后。雖然具體到單位員工個體，人力成本確實是上升了，但對于公司層面來講，由于銷售規模在增加，員工數量并沒有增加，提高了人均產出，提高了工作效率，有效的消化了人力成本的增加，最終公司人力成本占比并沒有太大的增加。

整體講，企業是船，員工是水手，只要大家都在努力為公司創造效益，那么這艘船就能乘風破浪，安全前行。（責編邱麥平）endprint