傳統媒體轉型路徑分析

郭全中

[摘要]傳統媒體的轉型作為一個系統性工程，包括觀念、戰略、體制、機制、和媒介形態等幾個方面，必須進行整體性設計，才能真正實現轉型。

[關鍵詞]傳統媒體 轉型 路徑

[基金項目]本文是作者主持的國家社科基金重點項目《新媒體環境下傳統媒體的轉型戰略研究》的階段性成果（項目批準號：13AXW006）

傳統媒體的轉型作為一個系統性工程，包括觀念、戰略、體制、機制、和媒介形態等幾個方面，必須進行整體性設計，才能真正實現轉型。

一、觀念轉型

1. 觀念和認識上存在諸多問題。

一是對新媒體發展規律缺乏科學認識；二是秉持“融合”理念，而不是“轉型”理念；“等靠要”思想嚴重；仍然一味秉持“內容為王”的理念；大多抱著“采編思路、新聞導向”的理念做新媒體；以自我為中心，而不是以市場和受眾為中心。

2. 亟需破除的誤區和迷思。

一是新媒體沒有“新聞采訪權”。從當前新媒體的發展實際來看，新媒體的自采內容已經遠遠超過其購買的內容，其實質上已經成為巨型的新聞發布機構。因此，從用戶信息需求的角度來講，新媒體已經完全具備了新聞采編能力和發布能力，這本身更是對傳統媒體組織和機構的解構與消解。

二是以網絡媒體為代表的新媒體不能替代傳統媒體。以網絡媒體為代表的新媒體可以同時具備所有傳統媒體具備的傳播價值，而且比傳統媒體具有更好的用戶體驗，因此，從功能上來看，新媒體對傳統媒體是完全替代關系。

三是傳統媒體可以很容易做好任何業務。

四是我國傳統媒體衰落的根本原因是體制問題。如果把我國傳統媒體的發展置于世界傳統媒體發展的大范圍中考察，就會發現，雖然西方發達國家的傳媒業不存在我國的這些體制問題，但是同樣處于快速衰落通道，這就充分說明體制問題并不是導致傳統媒體業快速衰落的根本性原因，因此，我們可以得出傳統媒體衰落的根本原因是以網絡媒體為主的新媒體的沖擊，而體制問題無疑只能是重要原因。

五是互聯網泥沙俱下。互聯網在我國發展只有不長的歷史，當前依然處于粗放性快速增長的時代，很多互聯網企業還在更多地追求點擊量和喧囂，而隨著互聯網的進一步發展，互聯網企業必將進一步強化管理，采取集約化發展的方式，到那時，魚龍混雜、泥沙俱下的問題必然能夠得到根本性解決。

3.亟待實現的觀念轉變。

思路確定出路，觀念決定命運，傳統媒體目前對新媒體和媒體發展趨勢的理解相對滯后，思想觀念滯后于媒體的發展，在進行轉型時，首先要在如下兩個個方面切實轉變轉念。

（1）在行業認知上，要從傳統媒體業轉型為信息服務業。

隨著信息技術的快速發展，傳媒業、文化業、信息業乃至電子商務業之間的邊界越來越模糊，行業融合的趨勢越來越明顯，在這種情況下，傳媒業必須把自己從單純的傳統媒體業的認知框架中擴大到信息服務業的認知框架中。各行業之間的融合既要有外界的壓力又要有市場主體自身的動力，由于電信運營商的規模大、實力強、影響面廣，且面臨著嚴峻的轉型壓力，中國移動、中國電信和中國聯通將成為信息業和傳媒業深度融合的主力軍，原因在于外部市場的壓力和自身巨大的體量規模，具體如下：

通信業是國家的基礎性、支柱性產業，改革開放以來取得了巨大成就，年收入規模已從1978年的7.3億元擴張到2010年的8988.3億元，增長了1200多倍，年均復合增長率高達24.8%。但是自2007年以來，我國電信業的增長速度就顯著低于GDP增長速度，直到2011年上半年得益于3G業務的快速成長，增長速度才略高于GDP增速。電信業的增長速度低于GDP增速關鍵在于依靠話務量為主的增長模式已經不可持續，亟需轉變為以流量為主的增長模式，而要完成這種轉變就必須大力發展移動互聯網且必須大力扶持能夠帶動流量快速增長的內容產業尤其是視頻業，進一步促進電信業和傳媒業的有機融合。因此，總產值將近1萬億的電信業轉型將促進電信業和傳媒業融合成為信息服務業。

要從傳統媒體業轉變為信息服務業，傳統媒體要做好如下工作：

一是從“內容服務商”轉變為“信息服務商”。“內容為王”理念從企業內部出發，以自我為中心和以采編為導向，高度重視原創內容，認為自身的核心競爭力在于原創內容，把自身定位為“內容提供商”。在這種理念的指導下，傳統媒體的主要精力都傾注在內容上，而且其內容常常只經過初次使用，而不重視媒體產品的設計和經營管理的作用，甚至不重視內容提供的有效途徑。“內容為王”理念的最大缺陷在于以自我為中心的采編導向，而完全忽視讀者和市場的需要，也導致其定位偏離讀者和市場需求。在傳統媒體一直高度強調“內容為王”的同時，傳統媒體的市場份額和影響力都日漸趨弱而新媒體卻呈現一派蓬勃快速發展的良好態勢，尤其是kindle、iphone、ipad等緊密把內容、產品、技術結合為一體的新信息服務終端更是飛速發展，也進一步壓縮了秉持“內容為王”理念的傳統媒體的生存空間。在信息服務終端漸成主流的新媒介發展趨勢下，傳統媒體如果仍是堅持“內容為王”理念，就很難在信息服務的價值鏈條中獲得重要地位。傳統媒體要想順利實現轉型，就必須從戰略定位上清楚自身實際從事的是信息服務業，必須建立起“信息服務為王”理念，成為真正的“信息服務商”，而不僅僅是“內容提供商”。

二是從單純的傳媒產業鏈條延伸到信息服務鏈條，尤其是進一步延伸到以電子商務業為主的現代商業。傳統媒體的產業鏈條主要在于內容生產和廣告營銷等，而隨著傳媒業和信息業的有機融合，傳統媒體業也要拓展自身的產業鏈至信息服務鏈條。尤其值得注意的是，隨著電子商務業的發展，將對傳統媒體賴以生存的廣告業帶來巨大沖擊，電子商務本身作為更為精準和高效的銷售平臺，將會在很大程度上對廣告形成替代，在區域性廣告市場方面電子商務帶來的替代效應更大，因此，傳統媒體業也要延伸產業鏈條至現代商業，盡量通過自身的新媒體戰略實現和電子商務業的有機結合。endprint

三是從過度依賴廣告的單一盈利模式向更為豐富的盈利模式轉型。傳統媒體過于單一的盈利模式體現在兩個方面：一方面是其收入來源中廣告收入占絕大多數收入，有些報紙的廣告收入占其總收入的比重高達90%；另一方面房地產業、汽車業等少數幾個行業的廣告收入占比較高，有的報紙房地產業廣告占比甚至高達50%。過于依賴廣告和某幾個行業的廣告在外部環境出現風吹草動的時候，就會出現重大問題。因此，當傳統媒體從傳媒業向信息服務業轉型的時候，在盈利模式上必須豐富化，利用在增值業務、信息服務等方面取得突破。

（2）在受眾和信息的關系上，從“人和信息的分離”轉型為“人和信息的有機結合和互動”。

在傳統媒體的業務范疇內，傳統媒體作為信息發布者，負責編采內容，然后通過發行渠道把內容和信息發布出去，但是由于傳統傳播媒介、渠道和技術的制約，傳統媒體和受眾之間是相互分離的，很難實現良性的互動。缺乏有讀者和受眾的互動，就會使得媒體難以掌握受眾和市場的真實需求和最新動向，也難以打造真正能適合市場和讀者需要的產品和媒體來。因此，傳統媒體必須以市場和用戶為導向，充分利用各種新的媒介技術，借助或打造能夠充分和讀者互動的平臺，實現和受眾的良性互動，真正實現“人和信息的有機結合和互動”，唯有此，才能生產出真正適合受眾需求的適銷對路產品，也唯有此也才有可能實現面向市場的轉型。

實現人和信息的互動關鍵是要高度注重用戶體驗，在整體理念、響應速度、內容編排、版式設計、產品豐富度、現實體驗感等各個方面全面重視用戶體驗，使讀者和受眾愿意互動、方便互動和良性互動。

首先，在整體理念方面，要樹立起用戶理念和市場理念，產品和工作的任何一個方面都要從用戶的角度考慮，精益求精，做到極致。

其次，要提高響應度。在當前生活節奏快速的社會，用戶的忍耐度有限，網頁的響應度必須及時、快速，否則用戶就會大量撤離。根據谷歌的研究，當網頁加載時間超過4秒時，25%的用戶會放棄；當手機網頁加載時間超過10秒，50%的用戶會放棄，60%的用戶不會再返回；當Google搜索結果提交慢0.4秒時，一天搜索量會減少800萬次；40%的移動購物者會放棄加載時間超過3秒的網站；亞馬遜每天銷售額約6700萬美元，網頁延遲1秒可導致全年損失16億美元。

第三，內容和版式設計既要簡潔又能快速幫助讀者找到需要的信息。

第四，要提供豐富的產品，通過提供音頻、視頻等全媒介的產品，使讀者有更多的選擇，挑選自己最為喜歡的表現形式，尤其對于客戶端產品更是如此。

第五，利用最新的技術來模擬現實體驗感，達到身臨其境的感覺。客戶端技術公司天智通達開發了時間軸技術，可以把一個企業或者一個產品的發展歷程表現在一個時間軸上，并且可以通過時間軸上的信息不斷地追溯下去，來獲取更多的知識和信息。

此外，他們還開發出了新的技術，可以使讀者通過變換展示物品的顏色、具體設備、如汽車的輪轂、車內皮飾等來達到更好的用戶體驗。

二、戰略轉型

戰略即方向，傳統媒體的戰略轉型首先要選好轉型方向，而可能的轉型方向主要有五種。

1.內容經營轉型：收縮陣線——成為單純的“內容提供商”。

對于絕大多數傳統媒體來說，這將是轉型的唯一方向。傳統媒體無疑具有很強的內容生產能力，可以通過進一步收縮陣線和產業鏈條，退出發行、印刷、廣告等業務領域，成為單純的“內容提供商”，向各類渠道和各類平臺提供內容以獲取收入。

傳統媒體要實現成功的內容經營轉型，一方面內容必須是高質量的，另一方面是內容的提供必須是高效率的，以較低的成本來進行內容生產。

當然，傳統媒體如果轉型為單純的“內容提供商”，其必然從傳媒業的中心放逐到傳媒業的邊緣地位，由傳媒業的主角淪落為傳媒業的配角。尤其需要注意的是，由于互聯網技術以及新的信息平臺的出現，個人或者小組織就可以成為高質量的“信息提供商”，這將對傳統媒體造成更大、更根本的影響。

2.產品經營轉型：延伸價值鏈條——成為綜合營銷服務商。

對于一些市場化能力強、經營手段多、服務水準高的傳統媒體，可以通過延伸自身的價值鏈條，進入廣告策劃等領域，成為為客戶提供一攬子解決方案的綜合營銷服務商。

當然，實現產品經營轉型的前提是自身具有很難的服務核心能力，否則就會陷入多元化擴張的誤區。

3.產業經營轉型：延伸產業鏈條——成為產業運營平臺。

對于規模較大、業務領域較全的傳統媒體集團來說，可以延伸現有的產業鏈條，從報業、廣電業、出版業等各分行業的業務范圍拓展為傳媒業乃至整個文化產業，甚至進一步拓展為稀缺資源領域，實現多產業運營，成為產業運營平臺。

進行產業經營轉型的關鍵在于傳統媒體要具備跨行業的整合能力。

4.信息平臺轉型：成為智能信息服務平臺。

對于實力強、有志于成為平臺的傳統媒體來說，打造順應傳媒業發展趨勢的、基于移動的、社交的智能信息服務平臺，即“語義網”，即實現由傳統媒體向信息平臺的轉型。

傳統媒體要實現向信息平臺的轉型，關鍵在于實現觀念轉型、技術平臺構建以及實現信息平臺+電子商務平臺+廣告運營平臺的“三臺合一”。

5.資本運作平臺轉型：成為文化產業資本整合者。

對于資金實力強、資本運作能力強的傳媒集團可以嘗試向資本運作平臺的轉型，借助資本手段和資本的力量來整合文化產業，成為資源整合者。

實現該種轉型的關鍵在于培養和利用專業化的人才以及提升自身的資本運作水平。

三、體制、機制轉型

1.體制、機制存在的主要問題。

（1）國有體制的束縛。

首先，傳統媒體向新媒體轉型的動力機制不足甚至缺乏。從我國當前的實際來看，傳統媒體的領導人多是具有一定行政級別的官員，官本位意識濃厚，官本位文化盛行。在官本位盛行的企業中，最大的弊端是責權利不對等，沒人愿意承擔政治風險和市場風險。而新媒體無疑是高風險高收益的行業，要想實現新媒體的高收益必然要承擔新媒體本身就有的高風險，這些風險既有政治風險又有市場風險。endprint

其次，新成立的新媒體公司依然是國有企業，難以成為真正的自主經營、自負盈虧的市場主體，更遑論建立起規范的現代企業制度。

第三，傳統媒體的“大企業病”開始泛濫。傳統媒體雖然在規模上尚未成為真正的大企業，但是由于國有體制的制約，體制僵化、信息不暢、機構龐大、榮源繁多、職責不清、決策緩慢、墨守陳規、本位主義盛行等大企業病癥比比皆是，導致傳統媒體的轉型方向不明、行動遲緩、效率低下。

第四，傳統媒體和新媒體之間的利益難以平衡。由于新媒體既是一項全新的事業和探索，又耗資巨大，因此，必須在政策、資金和人才等方面進行全方位的傾斜。但是由于傳統媒體創辦的新媒體多尚未實現盈利，也導致其在整個企業中的話語權較弱，例如，由于完全市場化的新媒體的高層同傳統媒體的高層收入相比較高，傳統媒體創辦的新媒體要想吸引真正的高素質人才也必須對關鍵人才和崗位采取高薪政策，但是這就會引起仍是傳統媒體主要利潤源的傳統媒體部分的從業人員的不滿和抵制，導致很難按照新媒體的發展規律要求來辦；再例如，成功的新媒體創辦耗資巨大，仍需要傳統媒體部分的盈利來投入和支持，這也必然會使得對新媒體的投入困難重重。基于上述分析，傳統媒體內部很難孵化出成功的新媒體，除非具有超前戰略眼光、意志力超強的管理團隊，能夠協調好傳統媒體和新媒體之間的關系，能夠協調好傳統媒體內部不同子媒體之間的關系。

（2）機制上的不合理。

首先，決策效率低下。由于傳統媒體辦的新媒體公司依然是國有企業性質，其重大決策需要層層上報，也導致其決策程序繁瑣、效率低下。而新媒體作為創新性特別強的行業，需要快速決策、快速執行，例如，一個全新的商業模式2年之后就落后了，而很多傳統媒體的新媒體決策流程就需要走上半年甚至2年。

其次，缺乏符合新媒體要求的管理層持股制度等機制安排。由于新媒體的高風險、高強度，相應地其從業人員也需要高收益，市場化的新媒體一般通過股權等長期激勵措施來實現骨干員工利益和企業利益的捆綁，以達到更好的激勵措施，但是傳統媒體由于其本身的國有企業性質，在管理層持股制度上多為缺失狀態。

第三，大鍋飯式的平均主義盛行，缺乏有效的激勵約束制度。完全市場化的新媒體的薪酬水平完全按照市場現狀來定，高層和底層員工差異很大，而傳統媒體辦的新媒體公司，由于還有很強的國有企業屬性，也導致薪酬差距不大，平均主義嚴重。

（3）轉型具體操作上的誤區。首先，傳統媒體在操作新媒體時，雖然名義上成立了所謂的新媒體公司，但是實質上依然采取的是由傳統媒體對新媒體輸血的方式運作，尚未實現“自主經營、自負盈虧”，不能稱之為真正獨立的市場主體。

其次，在經營上多由傳統媒體代理經營，不是真正的經營主體，這也導致傳統媒體的新媒體從業人員缺乏市場意識，更缺乏市場競爭意識，經營上的輸血更是比比皆是。

2.體制、機制的轉型。

（1）建立起現代企業制度，成為真正的市場主體。傳統媒體應充分借鑒騰訊、百度等新媒體公司的企業制度，在轉型為新媒體時，成為真正的市場主體。

（2）建立起適應新媒體要求的股權等長期激勵約束機制。由于新媒體的高風險高收益的特點，要求骨干員工高付出、高投入，因此，從產權的本質上來說，新媒體的本質是共有產權，即骨干員工也擁有股權。這也要求傳統媒體必須按照新媒體的要求，建立健全股權、期權等長期激勵措施。

（3）以獨立的市場主體運作新媒體公司。為了更好地培養新媒體的自我發展能力，傳統媒體應把新媒體公司推向市場，在市場的殘酷洗禮中培養自身的核心能力。

（4）建立起轉型的相關支持機制。傳統媒體要真正實現轉型，就必讀加大對新媒體的支持力度，從人才、資金、政策等方面給予全方位的扶持和支持。

四、新媒體轉型的可能路徑

對于傳統媒體來說，如何延續媒體傳統，成功實現向新媒體的轉型就至關重要，上述戰略轉型的5種方向可以作為新媒體轉型的總體思路和工具，并采取如下具體的可能路徑。

1.轉型為區域性生活服務類資訊網站。

傳統媒體應充分利用在信息、讀者和廣告經營全方位的區域性密集覆蓋優勢，在新浪、騰訊等門戶巨頭尚未在區域性新媒體取得壟斷性優勢時，大力打造在本區域絕對領先的區域性生活服務類資訊新媒體。

對于區域性網絡媒體來說，一是在市場定位方面要深深根植于本地市場；二是為了盡可能地獲得流量和受眾群，讀者定位要定位于全部讀者和受眾；三是由于區域性網絡媒體的區域性這個天然缺點，導致其很難獲得大流量，這就要求網絡媒體必須從黏度出發；四是在內容設置上，為了盡可能地獲得流量和增強黏度，必須提供各類生活服務類資訊。各種類型的生活服務類資訊提供，一方面可以最大限度地把各類用戶吸引到這個網絡平臺上，進而可以獲得大流量，另一方面由于給用戶提供了更為精準和有效的信息服務，更能夠增強黏度；五是區域性網絡媒體要想取得大發展，必須進行觀念的轉型：變采編理念轉變為用戶理念；從新聞導向轉變為市場導向；從新聞價值轉變為商業價值；從新聞為主轉變為信息為主。六是傳統媒體創辦的網絡媒體操作手法相對單一，基本上還是采取傳統媒體的經營手法和營銷策略，而網絡媒體要取得成功，就必須實現線上和線下活動互動（OtO營銷模式），實現精準營銷。七是區域性網絡媒體首先要解決體制問題。當前，傳統媒體創辦的區域性網絡媒體多采取的是傳統媒體的附屬品方式，體制和機制上存在諸多嚴重的制約問題，而且在經營機制上很多采取的是傳統媒體代理網絡媒體的經營方式。由于網絡媒體具有良好的發展前景、較大的風險以及具有和傳統媒體不同的特點，因此，必須采取全新的體制、機制來發展網絡媒體。

一方面，要在企業制度選擇上，采取現代企業制度，成為獨立的子公司，實現“自主經營、自負盈虧”。由于網絡媒體等新媒體風險大、未來收益也可能高，采取子公司制度，這樣能夠充分激發整個公司團隊的積極性、主動性和創造性。另一方面，在激勵約束制度上，實施管理層持股制度。網絡媒體等新媒體自身風險大，又屬于初創的前景巨大的行業，因此，只有實施了管理層持股制度，才能使得管理層發揮最大的能動性，實現跨越式發展。endprint