集團企業創新體系建設

創新說起來簡單，做起來卻非常難。

近年來國內的食用油安全已經多次亮起了紅燈，搞得老百姓都不知道市面上什么油才是安全的，什么食物才可以買來吃。“黑心商人”使用地溝油或者飼料油的原因，就是它們的成本低，能獲得更多的利潤。這幾十年來國內企業向外企學習“最成功”的就是KPI（關鍵績效指標）管理，做到了凡事都只看數字：假如老板要求的就是每年成本降低多少個百分比，下屬辦事時當然就要千方百計地降低成本，而老板看到結果后當然只有高興，哪里會考慮低成本背后的隱患？國內企業從外企那里學習了KPI管理，依靠歐美訂單發展出國內獨特的大量生產的供應鏈模式，但是卻沒有學習到外企的價值鏈管理，沒有學習到外企勇于挑戰突破的創新基因。

在經濟學上，創新概念起源于美籍經濟學家約瑟夫·熊彼特在1912年出版的圖書《經濟發展概論》。熊彼特在書中提出：創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。它包括以下幾種情況：引入一種新產品，引入一種新的生產方法，開辟一個新的市場，一種新的獲得原材料或半成品的供應來源。熊彼特的創新概念包含的范圍很廣，如涉及技術性變化的創新及非技術性變化的組織創新。

創新在國內也倡導了好多年，但國內的創新之路到底進行得如何？筆者想以這十幾年和政府打交道的經歷以及輔導過多家企業的經驗來為國內的創新之路做一下說明。

雖然大家都在喊創新，但其實都不敢創新，除了害怕創新不成功就成仁的原因之外，最重要的就是政府和多數企業并不知道如何進行創新，所以創新就只能淪為口號。

成功創新必須要有大環境的配合，最著名的就是美國的硅谷、中東地區的以色列以及英國的雷丁鎮（Reading），它們的背后都有著名大學、政府政策以及優秀企業的支持。有了肥沃土壤的栽培，才能有優秀人才的創新成果。

以上都是屬于有大環境支持的創新，那么一般企業要如何導向創新？什么是企業創新時需要注意的事項？這些重要概念都可以透過“全面創新管理體系”（TIMS）來達成。

2004年，歐盟為了幫助歐洲企業建立創新的DNA，特別發展出了一套“企業創新評價系統”，時至今日，該系統已經發展成為“全面創新管理體系”，包含創新戰略的形成、創新組織和創新文化的建立、創新生命周期管理、創新成功驅動因子、創新成果評估等五個方面。

創新戰略的形成

一般情況下，企業每年都會有所謂的戰略規劃會議，一方面制定未來3～5年的公司經營的方向，一方面依據市場修正近期的戰略。但由于很多企業的戰略來自企業的經營者，而經營者往往透過過往的經驗和本能來制定公司未來的經營方向，所以這種戰略往往傾向于經營戰略。而創新戰略和經營戰略不同，它屬于經營戰略的分枝，輔助經營戰略的達成。創新戰略由以下要素構成：

1.決定產品創新、服務創新和商業模式創新的方向;

2.可持續性的創新活動;

3.思考投入創新活動的資源;

4.制定創新關鍵績效指標（i-KPI）。

創新戰略的制定不應限制于產品、技術或者服務，應該從更宏觀的商業模式和改善人類生活的方向著手，再依照樹形圖的結構向下展開。戰略的形成應由上而下，但是戰略形成的參考依據要由下而上，采樣的數據模板越大，創新戰略的參考價值越準確。

創新組織和創新文化的建立

為了達成創新戰略的目標，企業的組織也必須做適度的調整，最顯著的例子就是，只要標榜為互聯網企業，企業組織就必定朝扁平化組織發展，因為決定員工績效的是客戶，而不是主管，自然就不需要那么多主管來做管理的工作，主管只需要明確項目的方向就好。

創新組織的重組也可以間接幫助創新文化的形成，例如一個企業一旦成立了創意管理部門，所有員工自然都會知道創意對于企業的重要性，自然能激發員工產生創意的意愿。創新文化的建立，應該包含以下幾個激勵因子：

1.創新思維的培訓;

2.創新工具的提供;

3.專利概念專業的了解;

4.創新行動納入績效考核（i-KPI）。

創新文化的建立必須是持續且長期的，領導者本身更是要具備創新思維，因為領導者一個人的影響力比整個部門的推動力大好幾倍。

創新生命周期管理

企業大多聽過或者導入過產品生命周期管理，但是從未聽過創新生命周期管理。創新生命周期管理分為四大階段：創意萌芽期（Time to Ideas）、創意發展期（Time to Market）、創意體驗期（Time to Profit）、創意成熟期（Time to Accumulated Profit）。

產品生命周期主要以產品為依據，而創新生命周期則以創意為依據。

創意萌芽期為價值創意的產生期，其產生方式應該像一個漏斗：漏斗的上方是創意的來源，下方出口則是價值創意;漏斗上方的開口應該盡量寬廣，以盡可能地吸收各種不同的創意源，漏斗的高度則應該盡量扁平，期望用最短時間，篩選出最佳創意。

創意發展期則像是一般企業的研發期，如何將創意發展成產品，考驗著企業的整體能力，涉及企業的設計能力、技術能力、系統開發能力和功能測試能力;而企業的執行力決定了發展期的時間長短。企業對于發展期和萌芽期的期待都一樣，希望越短越好，而發展期的長短，取決于企業整體能力的成熟度。

創意體驗期從創新產品上市開始到成本回收時間點為止，此時企業的重點包括以下幾點：

1.生產規劃：盡快達成產能規劃，不能讓產品或者服務叫好不叫座;

2.問題解決能力：產品或服務上市初期必定有瑕疵，如何在最短時間內找到原因并加以解決，是客戶滿意度的最佳保證;

3.市場營銷能力：決定產品或者服務的回收時間;

4.二次研發：從設計端直接改進生產制造存在的缺陷。

創意成熟期始于企業獲利點，成熟期越長，代表企業獲利越多，所以企業應該盡力維持成熟期的時間，越長越好。這一期間企業的施力點應著重于提高生產質量和生產效率。企業還可以考慮產品或服務退市的方式或者開發繼任產品。有時產品退市也可以獲利，這種情形在電子業最常發生，比如回收的計算機，其內部結構中含有的貴重金屬的價值可以是整機回收成本的好幾倍。

創新成功驅動因子

為了讓企業成功推動創新，企業應該盡量滿足以下條件：

1.獎勵與激勵機制;

2.專利發布方案;

3.設計與研發管理制度;

4.會議改革;

5.創意管理部門建制。

創新活動由于有藝術的成分，無法用命令實現成功，而必須用引導的方式來實現，這和一般企業正常的經營活動截然不同。因此，建立適合創新的工作環境，創立引導創新的機制，再加上濃厚的創新氛圍，才能結出創新的果實。

創新成果評估

判定企業推動創新成功的成熟度，和評估一個產品產線的能力一樣，有一些緯度可以衡量。產線常用的緯度有工藝能力CPK、人均產能PPM等等，企業創新成熟度的衡量緯度則有以下幾點：

1.新產品銷售額比重;

2.研發經費比重;

3.技術型人員比重;

4.營業額成長率;

5.經營成本節省數字;

6.專利發表數;

7.創新管理制度沖擊度。

透過以上指標，企業管理者自然可以判斷企業創新的成熟度，也可以由這些指標來決定企業未來改進的方向，這和企業通常由財務指標來決定營運的改進方向是同樣的道理。

總結

創新是一門顯學，國內企業要想打破代工的宿命，就必須學習創新，向創新成功的國家學習。有學者將國際上成功創新的國家進行了如下劃分：美國是浪漫式創新、日本是專精技術創新、德國是系統性創新。國內企業應該朝哪個方向創新，要由政府的支持力度以及企業本身的條件、能力而定。作為企業創新咨詢服務的領導品牌，IEG先后從國外引進了設計思考、TRIZ、六西格瑪和技術地圖等理論，最近又引進了系統性的全面創新管理體系，希望對有志于通過自主研發、建構企業創新體系并進行技術產品創新的企業貢獻一點微薄的力量。