事業部制下財務管理及核算模式的應用探索

陳青

摘要：事業部制作為一種現代企業管理模式被國內外眾多大型企業所廣泛采用，在這種管理模式下財務管理方式也勢必有別于傳統的財務管理方式，為此，核算模式也應做出相應的調整。本文以某車輛制造企業（以下簡稱S公司）為例，針對如何在事業部制下構建符合自身需要的財務管理體制與核算模式進行探討，闡述了事業部制實施過程中在財務管理與核算模式方面應關注的主要問題，總結了其中的利弊，，以期使財務管理工作更好地服務于企業的戰略規劃。

關鍵詞：事業部 財務管理 核算模式 應用

一、事業部制財務管理體制及核算模式實施的背景

事業部制是指以某一個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成為一個相對獨立的單位的組織形式，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制的突出特點是“集中決策，分散經營”，它在保持企業靈活性方面的優勢使其成為企業組織變革的一種重要選擇。

S公司原是科研事業單位，2000年轉制為科技型企業。市場機制的引入使S公司得到了飛速發展，現已擁有了四家子公司和兩家合營企業，自身也發展成為軌道機車車輛關鍵技術和產品的提供企業。近年來，隨著市場化程度的逐步加深和企業規模及業務范圍的不斷擴大，為了能夠對瞬息萬變的市場做出快速反應，以配合企業技術研發與技術產業化并舉的發展戰略，S公司決定改變傳統的集權管理方式，實行集團化管控模式，確立了“集中不集權，分權不分散”的原則，建立了事業部制的組織架構，按業務板塊劃分出四個事業部，分別明確了總部與事業部的責權分工。總部進行戰略管理、產權管理、投資管理以及重大經營方針和規劃，對事業部、子公司的業務戰略、人事、財務等進行控制。各事業部按總部確定的分工和各自的經營領域，在貫徹總部經營戰略的同時，獨立經營、自負盈虧，形成責任、權利、義務平衡明確的經營實體。

事業部制的建立，迫使企業的財務部門在做好傳統的會計核算工作的同時，還要更多地關注預算控制、財務分析、業績考核等事項，組織結構的復雜性也促使企業在財務管理及核算模式上作出相應的調整。

二、事業部制財務管理體制及核算模式的構建

構建基于事業部制的財務管理體系及核算模式應考慮企業的組織架構和企業確定的集權與分權的程度，以控制和協調各事業部的業務活動，實現有效的財務管理。應主要把握好以下幾個方面：

第一，以企業的總體戰略目標為出發點，建立適合自身特點的事業部制財務管理體制，通過統一各事業部及子公司的財務行為，協調各事業部間的利益關系，以最大限度地發揮整體優勢。

第二，堅持集權、分權適度原則，既不要因為財務總部集權過多而影響事業部財務的管理積極性，也應避免分權過度而產生失控現象。

第三，財務機構的設置要與集權、分權的程度相適應，即與享有的財務管理權限和承擔的責任相適應。

第四，通過流程再造和IT手段，實現對事業部及子公司的財務管控，引入業績評價和考核機制，保證其經營活動始終圍繞企業的發展戰略進行。

三、事業部制下財務管理體制的實施

（一）事業部制的財務機構設置

為適應企業向集團化管控模式發展的要求，S公司在總部和事業部之間建立了集權與分權相結合的兩級財務管理模式，其財務機構分為總部財務和事業部財務兩級，事業部財務受事業部經理和總部的財務部“雙重”領導。

（二）事業部制的財務機構職責分工

財務制度及核算內容方面，總部財務負責制定統一的財務內控制度、會計政策、核算規程、內部結算價格等管理制度。建立會計集中核算體系，事業部會計人員由總部派出；總部的財務核算主要是匯總各事業部財務數據，并對總部的會計業務進行核算，編制對外財務報告。事業部財務主要核算本事業部的會計業務，編制事業部財務報告。

預算管理方面，總部負責財務總預算的編制匯總和審核。負責對財務總預算、事業部分預算執行情況定期分析評價。各事業部編制及上報事業部年度財務預算，負責本事業部預算執行的監督、反饋和調整。

資金管理方面，總部負責資金的籌措、資金計劃的編制，實行資金集中管理。總部財務提供統一的出納平臺，負責辦理對外支付結算業務。

事業部負責提出本部門的資金需求申請。事業部資金使用超出其內部賬戶的資金存量時，超出部分視同內部貸款。總部按銀行同期基準利率計算貸款利息。

內部結算方面，總部統一支付或計提各種稅費、固定資產折舊及其他費用等，并分配至各事業部。事業部之間互相采購或銷售配件、互委加工勞務等業務以內部結算價格結算。

資產管理方面，總部對事業部各項資產的持有規模進行宏觀管控，定期對標評價，確定資產減值準備比例及標準；對固定資產的購置、更新、改造、報廢、租賃、停用、處置等實行集中管理，以加強對固定資產的有效利用與合理配置。事業部對資產使用狀況負責，按規定提取資產減值準備列入期間費用。

績效考核及業績評價方面，總部根據制定和分解的績效考核指標（包括財務指標和非財務指標），定期作出評價和預警。各事業部對照本部門的目標責任書，檢查分析各項指標的完成情況，查找存在的問題和差距，提出解決方案并實施。

四、基于事業部制的財務核算模式的建立

要實現對事業部的財務管控，首先要保證各級財務核算信息的集中及規范，總部可以通過使用統一的會計核算系統，設立統一的會計賬簿、會計科目，規定統一的業務流程，對人員權限實行統一管理。通過財務核算網絡平臺，實現財務數據跨賬套的處理、查詢和分析功能，將各事業部的所有信息集中反映，以達到全過程監控的目的。需要注意的是，會計核算體系的建立不僅要配合企業的發展戰略、總部及事業部的管理需要，還要考慮滿足對外各項業務包括財務報告、納稅等事項對會計信息的需求。綜合以上因素，S公司在建立會計核算體系時通過多方調研，確立了在總部統一的財務核算軟件中，設置總賬賬套及總部、事業部多個分賬套的二級核算框架。endprint

總部及各事業部分別在各自賬套處理相關業務事項，編制會計憑證，形成獨立的核算數據和財務報表。各賬套所形成的基礎核算數據，通過總部統一的財務核算系統上傳總賬終端，匯總形成全所的財務數據和對外報表。

五、事業部制財務管理體制及核算模式的應用總結

S公司通過實施二級財務管理體制及核算模式，同時制定了以財務指標和非財務指標相結合的考核辦法，并將考核結果與各事業部的薪酬掛鉤，使各事業部的自我管理意識增強，開拓市場的積極性大大提高，總部的發展戰略也得到了有力貫徹，企業經濟和技術實力都獲得了長足的發展。總結這種財務管理體制和核算模式與傳統的體制和模式相比，其優勢和應注意的問題主要有以下幾方面：

（一）優勢

（1）真正落實了事業部獨立經營，自負盈虧的經營戰略。建立事業部分賬套后，與事業部相關的資產、負債、權益以及損益都得到了完整體現，形成獨立完整的事業部財務報表。為全面考核事業部業績奠定了基礎。

（2）財務職責分工層次化，使總部財務擺脫了繁瑣的日常核算，從而可以將工作重點轉移至提高財務管理水平，更多地為領導者的決策提供支持。

（3）劃小了成本核算單位，降低了成本核算的復雜程度。單一賬套情況下，由于企業的業務板塊逐步多元化，產品種類增多，成本歸集工作日益繁重。而事業部制是按產品或業務特點設立的，產品一般都存在共性，核算方法基本一致，為各事業部建立賬套后，成本材料歸集簡化，大大減輕了成本核算工作量，利于事業部成本控制。

（4）利于對事業部進行全方位的考核，促進實現企業的發展戰略。有了以上的基礎，不僅可以考核事業部的成本，而且可以將考核企業的各項指標引入對事業部的考核中，如總資產收益率、凈資產收益率、增加值等，全面反映事業部的發展和經營情況。

（5）利于培養更多的高素質財會人才。多賬套情況下，各事業部財務人員除了要具備基本的職業道德和法制觀念，更要具有較高的業務素質和較強的綜合能力，這對提高財會人員的學習積極性和企業的財務管理水平都會起到很好的促進作用。

（二）需要關注的問題

（1）對信息系統的管理力度需要加強。因為每個事業部都有各自獨立的賬套，各賬套的數據定期上傳至總賬賬套，所以要保證總賬賬套和分賬賬套數據的一致性和及時性非常重要，需要對上傳時間和人員作出嚴格規定，并設專人進行核查。

（2）內部往來結算的工作量加大。單一賬套下，某些業務如費用的分攤等通過部門核算就可以完成，但多賬套情況下，各事業部分攤的費用需要多人完成，并通過內部往來結算，因此核對內部往來以保證其正確性就成為每月的必要工作，需要總部有專人完成。

（3）存貨管理的難度加大。由于各事業部對科研生產用材料擁有獨立采購權，存貨實物和賬務也由各事業部分別管理，即使各事業部能夠共用的材料不多，但各事業部重復采購依然會形成較多庫存，而且存貨分散于各事業部管理使總部難于監控存貨的總體狀況，因此需要特別加強對各事業部存貨的實物盤點和數據分析。

參考文獻：

[1]白萬綱.集團管控之財務管控，2008年

[2]蔡麗明.淺探事業部制模式下的財務管理[J].廣州科技，2007年9月