我國集團企業資金集中管理的策略創新

周夢宇

摘要：如何有效在各自風險控制的范圍內，充分發揮集團公司總部對集團內部眾多獨立法人性質子公司運營、儲備資金的集中管控能力，體現了一個企業的綜合經營能力和管理水平。

關鍵詞：集團企業 資金集中管理 創新

現代公司治理模式下，集團公司從組成結構上看，它往往擁有復雜的股權結構，在運行良好的集團公司治下，資金控制系統是企業的“中樞神經”系統，隨著企業集團的不斷壯大，伴隨而來的是如何有效進行資金集中管理。從集團公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對象、管控目標、管控途徑都與單一業務性質的企業集團截然不同，財務結算中心、財務公司、網銀結算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術更加適用本企業的發展階段，是企業集團資金集中管理成敗的關鍵。本文以T集團公司為例，探討集團企業中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團授權

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團建立本地服務器存儲管理型的資金集中管理系統，在創建之初，通過與所有業務關聯銀行簽署“銀企直聯協議”，辦理集團網銀、將子公司所有賬戶通過網銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統和賬務系統、預算系統，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會授權T 集團總部，在集團“統籌資金管理辦法”范圍內自由支配調度資金。做到合并范圍內全部結算賬戶的實時查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務系統及時入賬、監督用款計劃的執行、超過500 萬元限額全部由總部符合授權方可支付；資金集中管理的目標是：保障供給、強化監管、降低利息、持續融資、保障安全、促進流動。

在內部授信分配的基礎上，與銀行間建立發人透支信用系統建設，即指定一家綜合實力較強、信貸規模較大、能夠包容集團整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時與其他銀行建立應急授信儲備關系，當成員企業因臨時動用籌資賬戶資金發生大額支付而透支時，銀行的法人透支額度會自動發生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時補充該企業流動資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業

通過與銀行簽署直聯協議、設立融資授信、法人透支、流量監管、資金預算、支付計劃等功能于一體的資金集中管理平臺，將資金結算、查詢、融通、調度、監管、預算控制、資金計劃融匯一體，通過信息技術手段將作業流程固化，標準化。

（一）余額查詢與現金頭寸軋帳功能

通過資金集中管理平臺，T集團總部將所屬企業的開戶銀行供給15 家納入實施監管界面，通國本地臺服務器實施監督往來資金力量的業務內容，對當日的個賬戶余額即時生成資金日報表，與賬務系統當日資金日報進行自動比對，差異一場過大的賬戶，將針對性指導問責，以規范賬務處理技術性要求，逐步克服拖拉、不當日記賬等弊端。通過銀企直連平臺，T集團可以直接查看到各下屬企業在所有支行內的賬戶余額、發生額等即時信息，方便資金決策。比如：對預算內資金的安排進行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團當日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項目投資，提供真實的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統網銀的絕對安全，T 集團網銀支付受制于資金集中管理平臺的支付授權，集團對合并范圍內的重點企業給與網銀支付權，對系統外的網銀劃賬需要經過集團財務總監符合審批后才可通過網銀劃付。從源頭上杜絕網銀大額劃款差錯。為規范大額資金在不同法人公司間調度，他設定資金調撥單制度，一式三聯，一聯財務部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯合第三聯分別發送給借貸方，作為資金調出和介入的劃撥憑據，同時仍辦理相關報告和借款協議。如表1：

表1 資金調撥單

調撥時間：2014 年 月 日 單位：元

[調撥原因：（勾選一項）

投資款、保證金、補充運營資金、歸還貸款、臨時借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內部借款協議編號：簽約日期：到期日：＼&T 集團公司總經理簽字：

T 集團公司財務部經理簽字：＼&出借方企業：總經理簽批：

借入方企業：財務經理簽字：＼&]

T集團規定子公司對外網銀支付僅限于本公司下屬異地項目公司與子公司總部財務之間，且必須在資金計劃中說明，否則不得通過網絡支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據。

三、控制資金規模

如果集團企業下屬企業的資金賬戶過度占用資金頭寸，累積效應會十分驚人。比如T集團2014年第一季度達到12億，加上關聯企業和參股企業借款，整個T 集團資金規模達到22 億元，總資產負債率比逼近股東大會授權上線70%，扣除正常監管質押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團經營需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業風險的有效手段之一，現金頭寸過低，輕則影響日常交易實現，損害公司信譽，重則影響正常經營，甚至造成資金鏈斷裂引發信用危機。現金頭寸太高，則要付出較高的機會成本，致使資金使用效率低下。為此系統設定“資金存量測算模式”，將債務缺口、大額支付預算計劃、項目資金支付需求、資金企業間調度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預見備用金做為日常運營頭寸的中線；將計劃內投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運營資金頭寸限定范圍，進行存量資金調節，保持合理有效的現金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團對所屬企業的要求是，在財務賬務系統內指定資金籌集專用賬戶，交總部財務部共管，按照年度產值利潤預算和前三年平均年度資金需求測算一個運營資金占用額度，超過此占用額度的資金，即時歸集到籌資專戶中，使用權上交集團總部管理，集團在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計劃中統一安排歸還銀行借款，內部調度一旦發生就比照同期銀行借款基準利率下浮20%計息。從而壓縮流貸和項目貸款規模。充分挖掘企業內部資金潛力，對項目貸款的發放采取時間、價格、途徑優先順序篩選使用。原則上不與流貸爭奪授信擔保，以保證集團融資的機動性，控制資金規模。

四、實施授信管理

T 集團建立有完善的資金計劃管理體系，它從屬于年度預算體系，但執行過程中又獨立于預算體系，是實時更新的計劃體系，在每周資金計劃會議上各項目部提出周資金計劃、子公司總部按月匯總安排本公司計劃，自主平衡，如出現資金缺口，則優先向上級總公司匯總報告，申請內部借款額度和授信，在本公司統籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過法人透支系統自動獲得母公司總授信范圍內的銀行貸款，總部對超出子公司運營資金總額占用總部授信額度或動用超過該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場價格原則視作內部借款處理。計劃內給與支持，計劃外不予支持，強行索取資金將給與較高的內部借款利息以示警戒。所有內部借款的發生和實施劃轉，均有系統自動產生委貸手續。銀行授信的管理采取儲備授信制度，即每年根據預算資金需要，將按照總資產于授信比2：1的總量向銀行申請授信，同時按照凈資產與擔2：1配置擔保和按照凈資產與擔保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時發放，同時為簡化貸款管理，將上述授信和擔保計劃在股東大會上通報，獲得年度授權。

總之，從過去的管理實踐中看到，很多企業集團通過搭建ERP 系統整合財務與經營信息、構建企業資金池、控制資金總量等各種方式對集團資金進行整合管理，但構建這一整套系統的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過于理想化、最后大多數是花錢沒辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務，陷入不斷地對系統升級改造的費用陷阱，無法實現適合中小型規模企業集團靈活、低成本、實用、有效的要求。因此，本文以T集團為例，通過以上幾個步驟可以從根本解決資金集中管理出現的問題。

參考文獻：

[1]周宇.現代企業集團財務戰略研究[M].西南財經大學出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業集團財務集中核算管理的優勢[J].財會研究，2011

[3]包海燕.企業集團財務集中管理問題初探[J].財政監督，2013endprint

摘要：如何有效在各自風險控制的范圍內，充分發揮集團公司總部對集團內部眾多獨立法人性質子公司運營、儲備資金的集中管控能力，體現了一個企業的綜合經營能力和管理水平。

關鍵詞：集團企業 資金集中管理 創新

現代公司治理模式下，集團公司從組成結構上看，它往往擁有復雜的股權結構，在運行良好的集團公司治下，資金控制系統是企業的“中樞神經”系統，隨著企業集團的不斷壯大，伴隨而來的是如何有效進行資金集中管理。從集團公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對象、管控目標、管控途徑都與單一業務性質的企業集團截然不同，財務結算中心、財務公司、網銀結算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術更加適用本企業的發展階段，是企業集團資金集中管理成敗的關鍵。本文以T集團公司為例，探討集團企業中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團授權

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團建立本地服務器存儲管理型的資金集中管理系統，在創建之初，通過與所有業務關聯銀行簽署“銀企直聯協議”，辦理集團網銀、將子公司所有賬戶通過網銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統和賬務系統、預算系統，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會授權T 集團總部，在集團“統籌資金管理辦法”范圍內自由支配調度資金。做到合并范圍內全部結算賬戶的實時查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務系統及時入賬、監督用款計劃的執行、超過500 萬元限額全部由總部符合授權方可支付；資金集中管理的目標是：保障供給、強化監管、降低利息、持續融資、保障安全、促進流動。

在內部授信分配的基礎上，與銀行間建立發人透支信用系統建設，即指定一家綜合實力較強、信貸規模較大、能夠包容集團整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時與其他銀行建立應急授信儲備關系，當成員企業因臨時動用籌資賬戶資金發生大額支付而透支時，銀行的法人透支額度會自動發生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時補充該企業流動資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業

通過與銀行簽署直聯協議、設立融資授信、法人透支、流量監管、資金預算、支付計劃等功能于一體的資金集中管理平臺，將資金結算、查詢、融通、調度、監管、預算控制、資金計劃融匯一體，通過信息技術手段將作業流程固化，標準化。

（一）余額查詢與現金頭寸軋帳功能

通過資金集中管理平臺，T集團總部將所屬企業的開戶銀行供給15 家納入實施監管界面，通國本地臺服務器實施監督往來資金力量的業務內容，對當日的個賬戶余額即時生成資金日報表，與賬務系統當日資金日報進行自動比對，差異一場過大的賬戶，將針對性指導問責，以規范賬務處理技術性要求，逐步克服拖拉、不當日記賬等弊端。通過銀企直連平臺，T集團可以直接查看到各下屬企業在所有支行內的賬戶余額、發生額等即時信息，方便資金決策。比如：對預算內資金的安排進行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團當日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項目投資，提供真實的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統網銀的絕對安全，T 集團網銀支付受制于資金集中管理平臺的支付授權，集團對合并范圍內的重點企業給與網銀支付權，對系統外的網銀劃賬需要經過集團財務總監符合審批后才可通過網銀劃付。從源頭上杜絕網銀大額劃款差錯。為規范大額資金在不同法人公司間調度，他設定資金調撥單制度，一式三聯，一聯財務部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯合第三聯分別發送給借貸方，作為資金調出和介入的劃撥憑據，同時仍辦理相關報告和借款協議。如表1：

表1 資金調撥單

調撥時間：2014 年 月 日 單位：元

[調撥原因：（勾選一項）

投資款、保證金、補充運營資金、歸還貸款、臨時借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內部借款協議編號：簽約日期：到期日：＼&T 集團公司總經理簽字：

T 集團公司財務部經理簽字：＼&出借方企業：總經理簽批：

借入方企業：財務經理簽字：＼&]

T集團規定子公司對外網銀支付僅限于本公司下屬異地項目公司與子公司總部財務之間，且必須在資金計劃中說明，否則不得通過網絡支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據。

三、控制資金規模

如果集團企業下屬企業的資金賬戶過度占用資金頭寸，累積效應會十分驚人。比如T集團2014年第一季度達到12億，加上關聯企業和參股企業借款，整個T 集團資金規模達到22 億元，總資產負債率比逼近股東大會授權上線70%，扣除正常監管質押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團經營需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業風險的有效手段之一，現金頭寸過低，輕則影響日常交易實現，損害公司信譽，重則影響正常經營，甚至造成資金鏈斷裂引發信用危機?，F金頭寸太高，則要付出較高的機會成本，致使資金使用效率低下。為此系統設定“資金存量測算模式”，將債務缺口、大額支付預算計劃、項目資金支付需求、資金企業間調度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預見備用金做為日常運營頭寸的中線；將計劃內投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運營資金頭寸限定范圍，進行存量資金調節，保持合理有效的現金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團對所屬企業的要求是，在財務賬務系統內指定資金籌集專用賬戶，交總部財務部共管，按照年度產值利潤預算和前三年平均年度資金需求測算一個運營資金占用額度，超過此占用額度的資金，即時歸集到籌資專戶中，使用權上交集團總部管理，集團在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計劃中統一安排歸還銀行借款，內部調度一旦發生就比照同期銀行借款基準利率下浮20%計息。從而壓縮流貸和項目貸款規模。充分挖掘企業內部資金潛力，對項目貸款的發放采取時間、價格、途徑優先順序篩選使用。原則上不與流貸爭奪授信擔保，以保證集團融資的機動性，控制資金規模。

四、實施授信管理

T 集團建立有完善的資金計劃管理體系，它從屬于年度預算體系，但執行過程中又獨立于預算體系，是實時更新的計劃體系，在每周資金計劃會議上各項目部提出周資金計劃、子公司總部按月匯總安排本公司計劃，自主平衡，如出現資金缺口，則優先向上級總公司匯總報告，申請內部借款額度和授信，在本公司統籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過法人透支系統自動獲得母公司總授信范圍內的銀行貸款，總部對超出子公司運營資金總額占用總部授信額度或動用超過該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場價格原則視作內部借款處理。計劃內給與支持，計劃外不予支持，強行索取資金將給與較高的內部借款利息以示警戒。所有內部借款的發生和實施劃轉，均有系統自動產生委貸手續。銀行授信的管理采取儲備授信制度，即每年根據預算資金需要，將按照總資產于授信比2：1的總量向銀行申請授信，同時按照凈資產與擔2：1配置擔保和按照凈資產與擔保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時發放，同時為簡化貸款管理，將上述授信和擔保計劃在股東大會上通報，獲得年度授權。

總之，從過去的管理實踐中看到，很多企業集團通過搭建ERP 系統整合財務與經營信息、構建企業資金池、控制資金總量等各種方式對集團資金進行整合管理，但構建這一整套系統的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過于理想化、最后大多數是花錢沒辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務，陷入不斷地對系統升級改造的費用陷阱，無法實現適合中小型規模企業集團靈活、低成本、實用、有效的要求。因此，本文以T集團為例，通過以上幾個步驟可以從根本解決資金集中管理出現的問題。

參考文獻：

[1]周宇.現代企業集團財務戰略研究[M].西南財經大學出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業集團財務集中核算管理的優勢[J].財會研究，2011

[3]包海燕.企業集團財務集中管理問題初探[J].財政監督，2013endprint

摘要：如何有效在各自風險控制的范圍內，充分發揮集團公司總部對集團內部眾多獨立法人性質子公司運營、儲備資金的集中管控能力，體現了一個企業的綜合經營能力和管理水平。

關鍵詞：集團企業 資金集中管理 創新

現代公司治理模式下，集團公司從組成結構上看，它往往擁有復雜的股權結構，在運行良好的集團公司治下，資金控制系統是企業的“中樞神經”系統，隨著企業集團的不斷壯大，伴隨而來的是如何有效進行資金集中管理。從集團公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對象、管控目標、管控途徑都與單一業務性質的企業集團截然不同，財務結算中心、財務公司、網銀結算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術更加適用本企業的發展階段，是企業集團資金集中管理成敗的關鍵。本文以T集團公司為例，探討集團企業中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團授權

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團建立本地服務器存儲管理型的資金集中管理系統，在創建之初，通過與所有業務關聯銀行簽署“銀企直聯協議”，辦理集團網銀、將子公司所有賬戶通過網銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統和賬務系統、預算系統，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會授權T 集團總部，在集團“統籌資金管理辦法”范圍內自由支配調度資金。做到合并范圍內全部結算賬戶的實時查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務系統及時入賬、監督用款計劃的執行、超過500 萬元限額全部由總部符合授權方可支付；資金集中管理的目標是：保障供給、強化監管、降低利息、持續融資、保障安全、促進流動。

在內部授信分配的基礎上，與銀行間建立發人透支信用系統建設，即指定一家綜合實力較強、信貸規模較大、能夠包容集團整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時與其他銀行建立應急授信儲備關系，當成員企業因臨時動用籌資賬戶資金發生大額支付而透支時，銀行的法人透支額度會自動發生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時補充該企業流動資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業

通過與銀行簽署直聯協議、設立融資授信、法人透支、流量監管、資金預算、支付計劃等功能于一體的資金集中管理平臺，將資金結算、查詢、融通、調度、監管、預算控制、資金計劃融匯一體，通過信息技術手段將作業流程固化，標準化。

（一）余額查詢與現金頭寸軋帳功能

通過資金集中管理平臺，T集團總部將所屬企業的開戶銀行供給15 家納入實施監管界面，通國本地臺服務器實施監督往來資金力量的業務內容，對當日的個賬戶余額即時生成資金日報表，與賬務系統當日資金日報進行自動比對，差異一場過大的賬戶，將針對性指導問責，以規范賬務處理技術性要求，逐步克服拖拉、不當日記賬等弊端。通過銀企直連平臺，T集團可以直接查看到各下屬企業在所有支行內的賬戶余額、發生額等即時信息，方便資金決策。比如：對預算內資金的安排進行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團當日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項目投資，提供真實的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統網銀的絕對安全，T 集團網銀支付受制于資金集中管理平臺的支付授權，集團對合并范圍內的重點企業給與網銀支付權，對系統外的網銀劃賬需要經過集團財務總監符合審批后才可通過網銀劃付。從源頭上杜絕網銀大額劃款差錯。為規范大額資金在不同法人公司間調度，他設定資金調撥單制度，一式三聯，一聯財務部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯合第三聯分別發送給借貸方，作為資金調出和介入的劃撥憑據，同時仍辦理相關報告和借款協議。如表1：

表1 資金調撥單

調撥時間：2014 年 月 日 單位：元

[調撥原因：（勾選一項）

投資款、保證金、補充運營資金、歸還貸款、臨時借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內部借款協議編號：簽約日期：到期日：＼&T 集團公司總經理簽字：

T 集團公司財務部經理簽字：＼&出借方企業：總經理簽批：

借入方企業：財務經理簽字：＼&]

T集團規定子公司對外網銀支付僅限于本公司下屬異地項目公司與子公司總部財務之間，且必須在資金計劃中說明，否則不得通過網絡支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據。

三、控制資金規模

如果集團企業下屬企業的資金賬戶過度占用資金頭寸，累積效應會十分驚人。比如T集團2014年第一季度達到12億，加上關聯企業和參股企業借款，整個T 集團資金規模達到22 億元，總資產負債率比逼近股東大會授權上線70%，扣除正常監管質押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團經營需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業風險的有效手段之一，現金頭寸過低，輕則影響日常交易實現，損害公司信譽，重則影響正常經營，甚至造成資金鏈斷裂引發信用危機。現金頭寸太高，則要付出較高的機會成本，致使資金使用效率低下。為此系統設定“資金存量測算模式”，將債務缺口、大額支付預算計劃、項目資金支付需求、資金企業間調度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預見備用金做為日常運營頭寸的中線；將計劃內投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運營資金頭寸限定范圍，進行存量資金調節，保持合理有效的現金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團對所屬企業的要求是，在財務賬務系統內指定資金籌集專用賬戶，交總部財務部共管，按照年度產值利潤預算和前三年平均年度資金需求測算一個運營資金占用額度，超過此占用額度的資金，即時歸集到籌資專戶中，使用權上交集團總部管理，集團在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計劃中統一安排歸還銀行借款，內部調度一旦發生就比照同期銀行借款基準利率下浮20%計息。從而壓縮流貸和項目貸款規模。充分挖掘企業內部資金潛力，對項目貸款的發放采取時間、價格、途徑優先順序篩選使用。原則上不與流貸爭奪授信擔保，以保證集團融資的機動性，控制資金規模。

四、實施授信管理

T 集團建立有完善的資金計劃管理體系，它從屬于年度預算體系，但執行過程中又獨立于預算體系，是實時更新的計劃體系，在每周資金計劃會議上各項目部提出周資金計劃、子公司總部按月匯總安排本公司計劃，自主平衡，如出現資金缺口，則優先向上級總公司匯總報告，申請內部借款額度和授信，在本公司統籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過法人透支系統自動獲得母公司總授信范圍內的銀行貸款，總部對超出子公司運營資金總額占用總部授信額度或動用超過該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場價格原則視作內部借款處理。計劃內給與支持，計劃外不予支持，強行索取資金將給與較高的內部借款利息以示警戒。所有內部借款的發生和實施劃轉，均有系統自動產生委貸手續。銀行授信的管理采取儲備授信制度，即每年根據預算資金需要，將按照總資產于授信比2：1的總量向銀行申請授信，同時按照凈資產與擔2：1配置擔保和按照凈資產與擔保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時發放，同時為簡化貸款管理，將上述授信和擔保計劃在股東大會上通報，獲得年度授權。

總之，從過去的管理實踐中看到，很多企業集團通過搭建ERP 系統整合財務與經營信息、構建企業資金池、控制資金總量等各種方式對集團資金進行整合管理，但構建這一整套系統的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過于理想化、最后大多數是花錢沒辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務，陷入不斷地對系統升級改造的費用陷阱，無法實現適合中小型規模企業集團靈活、低成本、實用、有效的要求。因此，本文以T集團為例，通過以上幾個步驟可以從根本解決資金集中管理出現的問題。

參考文獻：

[1]周宇.現代企業集團財務戰略研究[M].西南財經大學出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業集團財務集中核算管理的優勢[J].財會研究，2011

[3]包海燕.企業集團財務集中管理問題初探[J].財政監督，2013endprint