宏碁邁錯第一步

張書樂

宏碁再一次走到了自救之時。宏碁2013年第三季度財報顯示，公司在季度內大幅虧損新臺幣131億元（約合4.4億美元）。同時，宏碁董事長王振堂宣布將在2014年1月卸任CEO職位。

為了扭轉頹勢，宏碁成立了變革委員會，并由宏碁創始人施振榮領導。曾兩次挽救宏碁的施振榮，希望第三次再造宏碁。戴爾重出最終把DELL私有化了，鮑爾默也從微軟離職，PC時代的老帥已經沒有了昔日的榮光，只有柳傳志重出把聯想拉回了正軌，施振榮還能把宏碁帶出泥淖嗎？

命中賭定上網本

2004年，王振堂從施振榮手中接過宏碁，他給自己制定的目標是“在三年內將宏碁打造成為全球排名前三的電腦公司”。三年后，宏碁以全球銷量431萬臺，市場份額6.8%，順利攀升至全球第三名。這是王振堂最輝煌的時候。2009年，正是借助上網本，宏碁戰勝了戴爾，成為全球第二大PC巨頭，這是宏碁在PC行業取得最好成績的一年。

上網本是在2009年傳統互聯網與移動互聯網正面交鋒中一個很奇怪的產物。它很像便攜式筆記本，但體積重量更小，性能也略差，更關鍵的是它很便宜；同時，它擁有移動互聯網的特征，依靠不錯的電池性能，它能比笨重的便攜式筆記本使用更長時間，且依靠和PC一樣的使用環境，比剛剛冒頭的智能手機、平板電腦更符合用戶的使用習慣。

宏碁正是看中了這一跨界優勢，在攀越巔峰的最后一步上，幾乎把所有的力氣都投在了這里。當時的首席執行官蘭奇就多次對外強調，公司的生存智慧是在智能手機與筆記本市場中間的交融地帶。言下之意，這個交融地帶正是上網本。

上網本的表現也并沒有讓宏碁失望。根據IDC數據，2008 年，全球上網本出貨超過1000萬臺，2010年更是超過3300萬臺。而宏碁上網本出貨一度超過這一市場四分之一。王振堂極其自信地認為，上網本就代表著3C融合的開始。“上網本就是PC與手機的匯流，比任何智能手機都復雜、強大。”

如此驕人的戰績，怎能不讓宏碁傾其所有，成為上網本的王者，就成為PC市場的主宰，很多宏碁人在當時都如此認為。更為重要的是上網本里透著宏碁自創始以來就沒有改變過的企業性格。一個以代工起家并聞名的企業，從骨子里都將低價作為其取勝的核心法寶。

這幾乎是臺灣IT企業的固有模式，采用簡單的戰略進入全球電子產業：一切手段失效后便降價。在PC時代，臺灣的IT企業只需要仰仗微軟和英特爾之力，通過它們提供早期的芯片設計和操作系統升級，以“代工”模式組裝出低廉的產品即可占有市場。宏碁無疑是將這一點發揮到極致的企業。

但上網本最終將這種“代工”的性格優勢和缺陷展現得淋漓盡致。在崛起初期，上網本的外部環境還是傳統的PC時代，所以一路高歌猛進，而很快，PC時代開始向移動互聯網時代變革之時，與主流筆記本應用模式無根本區別的上網本，雖然提高了出貨，但并沒有幫助宏碁建立一種類似蘋果的平臺化商業模式，反而還因為低價策略拉低了它的利潤率。

關鍵在于沒有核心技術，在移動端時代，僅僅靠廉價的“代工”，靠組裝而不是研發，只能淪為打工仔。別說是宏碁，就連上游的英特爾、AMD，也都沒躲過蘋果帶來的沖擊，主流PC出貨低于預期。

整個PC業哀鴻遍野，多個巨頭紛紛轉型，或走上移動戰略，或開始專注企業市場，就連同在上網本上獲益甚多的同行，也開始退卻，隨著上網本的首倡者英特爾戰略重心的改變，以超極本對抗iPad。2011年底，戴爾宣布退出上網本市場；2012年2月，聯想公司也宣布停止在其網站上銷售上網本。

但宏碁依然在堅持，固執地堅持著。幾乎在同行退市的同時，宏碁在德國一次展會上繼續推出上網本新品，甚至預計年出貨可守在400萬臺左右。但市場并沒有更加青睞這種堅守，當越來越多的人抱著智能手機和平板電腦在行走時，上網本徹底成為了明日黃花。

直到2012年，宏碁高層還固執地認為，雖然發達國家用戶已經將興趣轉移至超極本，但是上網本在新興市場的出貨量還在增長，宏碁將維持其45%的全球市場份額。甚至于，他們還樂觀地估計，上網本和超極本將在未來18至24個月內融合到一個領域中。當然，這一切至今都只是個夢想。到當年9月，王振堂還在表示，上網本未死，他們將繼續生產該產品。

宏碁對上網本的支持遠超業內任何一個廠商，上網本的榮辱，最終也在宏碁身上得到了最為極端的體現。更為嚴重的是，之前為了沖擊PC寶座而展開的一系列并購，也成為了讓宏碁滑落的一大致命因素。這和第一次再造時何其相似。

移動賭局是怎么錯失的

2011年宏碁最大的新聞不是王振堂的復興計劃，而是和宏碁前CEO蘭奇有關。

在閃電離職之后，蘭奇很快轉投聯想，在接受媒體采訪時曾明確表示，離職是由于他與宏碁董事會在戰略層面存在分歧，并直指宏碁在移動終端領域動作過于緩慢。他似乎忘記了，在2009年，蘋果的iPhone已呈現火熱態勢之時，他曾公開表示不感興趣。

在宏碁方面的表態中，似乎也和蘭奇前后矛盾的陳述相印證，正是因對智能手機和平板電腦業務不重視，蘭奇被宏碁董事會解聘。同時，由于蘭奇從宏碁處獲得了離職退休金約為12.84億元新臺幣，創下了全球PC企業高管離職補償的最高紀錄，因此宏碁對蘭奇加盟老對手聯想選擇了起訴。

是非黑白已經不再重要。不可否認的是，在王振堂復興宏碁的計劃中，移動終端已經成為很重要的一個環節。

當年為了挑戰惠普，王振堂開始在PC之外做了一些嘗試，相比其他競爭對手，他更早預測到了移動終端的潛力，早在2008年，他就以60億新臺幣并購了臺灣倚天手機。然而，這只是王振堂PC大戰略的輔助手段，數年之后，曾經略有聲勢的倚天手機早已不見，宏碁手機仍還處于試水階段。即使是2012年7月，兩款被宏碁寄予厚望的手機，王振堂依然用缺席其手機上市儀式方式表達了自己的不看重。

當然，王振堂有自己的解釋，他認為手機市場競爭過于激烈，只有少數廠商能夠賺到錢，宏碁后發進入并不能保證盈利，所以要保有核心技術謹慎對待。顯然，這并不是宏碁認為有必勝把握的移動賭局，因為王振堂看中了另一個移動終端——平板電腦，這個比智能手機，更容易發揮宏碁的代工品質。王振堂的戰術很簡單，將PC的低價策略，復制到平板之上。

2011年2月，在蘭奇還未離職時，王振堂放出豪言壯語：安卓平板電腦將削弱蘋果iPad的市場統治力。而宏碁的平板電腦在當年三四月份上市。目標是拿下平板電腦市場15%～20%的份額。

押寶平板電腦，價格定位也日趨清晰起來。2012年初，王振堂判定，該領域的高端、低端市場分別被蘋果和亞馬遜統治，宏碁將專注于價格在299美元至499美元的中端價格市場，這一市場出貨規模在1000萬至2000萬臺。

隨后兩年，平板電腦的確有了長足的發展，宏碁也在這個市場分得一杯羹，但這僅僅只是獲得了一些救命錢而已。價格定位就是其中的一道硬傷。

業內分析指出，在智能終端領域，品牌認知度是宏碁最大的劣勢，也使得中端價格定位在消費者面前基本不受認可。之后雖然回歸老戰略，推出了最低價的平板，但競爭對手也馬上跟進推出相似機型，宏碁僅有的優勢也無法長期維持。更重要的是，在押寶平板電腦的賭局中，宏碁沒有表現出如過去對待上網本的固執，反而不斷的游移，這根源于宏碁骨子里的PC企業精神。

2012年8月，王振堂公開批評微軟計劃在10月份發售自主Surface平板電腦，這將對計算界的“全球生態系統造成負面影響”。言下之意，其實是指“軟”飯的微軟突然來“硬”的，在PC衰退的日子里，直接威脅過去小伙伴們的活路。

而久未發聲的施振榮也極為罕見地發出了對微軟的威脅：“我們可以幫微軟，也可以幫Google或其他人打仗。”

發出如此聲音的根本原因在于微軟的Win8被視作是PC行業新的希望，而陷入泥潭的宏碁，更希望通過Win8的到來一次解決智能手機、平板、筆記本三種平臺，重新找回PC大佬的感覺。

宏碁依然想做PC，最低限度也是長得像PC的Win8平板。這種想法或許沒錯，但對宏碁來說，到底是安卓還是Win8，到底是平板還是PC，隨時在變換的高層思路已經讓它在業績低迷的日子里凌亂了。

老帥能否定軍山？

據臺灣媒體報道，王振堂在宣布去職時頗為傷感。他表示，面對PC產業變局，宏碁無法走出困境，為了讓公司可以脫胎換骨，因此2013年5月起便向董事會請辭董事長以及CEO，也讓董事會正式面對接班的問題。

施振榮只能第三次復出，業界將此對比其老對手聯想柳傳志在2009年的復出，評價為“靈魂人物”以其強大的號召力、獨特的個人魅力，振興企業士氣，提高凝聚力。

施振榮更對外為宏碁的第三次再造打氣，變革是企業永續經營的常態，未來他將以之前二度推動宏碁再造的經驗來提供意見，希望讓未來的組織再度建立起“新宏碁文化”的基因，并且能一代一代傳承下去。

老帥上演《定軍山》折子戲，軍心略定，但戰略卻依然不明晰。老將施振榮的最大難題，或許不在于產品的選擇，而在于能否對自己以及同代臺灣IT人塑造的臺灣IT企業品格進行自我否定式的改造。

一個不容忽視的事實是，在臺灣的IT公司內部，設計師必須圍繞工程師提出的需求。這與蘋果、谷歌等新興IT企業內部正好相反。這恰恰是“代工”與“獨創”的區別：找到一個產品、以更低的成本制造出來，尋獲大筆訂單，然后再尋找另外一個產品重復這個過程。

這是施振榮等老一代臺灣IT大佬創造的IT公式。由此，他們較之消費者的情感喜好需求來說，更偏重于價格，偏重于性價比，上網本如此，平板亦如此，而這恰恰是以宏碁為代表的臺灣IT企業陷入敗局的關鍵所在，也是大陸同行們舉步維艱的窘境所在。

宏碁新任CEO陳俊圣2014年1月1日走馬上任后，據稱放出要挑戰聯想的豪言，也被業界視為將價格戰進行到底的又一次決斗宣言。可預見的是，宏碁的第三次再造已然開始，而且將持續相當長時間。

[編輯 胡 俊]

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