集裝箱的越戰往事

馬克·萊文森

1946年，“集裝箱運輸之父”馬爾科姆·麥克萊恩研制發明集裝箱運輸貨物獲得成功，使全球運輸業發生了革命性的變革。

集裝箱降低了運輸費用，節省了時間，促進了更長的供應鏈，使得采購方可以放心地向半個地球之外的供應方下訂單，從而改變了世界經濟的形態。

但在最初的那些年，集裝箱發展相對緩慢，它的快速成熟是因為一場戰爭。

越戰的補給困境

1965年冬天，美國政府開始快速地在越南集結部隊。在這個過程中，他們制造了可能是美軍歷史上最大的后勤混亂。這種混亂的解決象征著集裝箱運輸的成熟。

1965年年初，地球上已經沒有多少地方比越南更不適合于補給現代化軍隊了。整個國家從南到北有700多英里長，但卻只有一個深水港、一家幾乎不再運轉的鐵路公司和一個支離破碎的公路系統。既要提供民用援助，又要補給那些自20世紀50年代晚期就在越南工作的美國軍事“顧問”，1965年年初，他們的人數是23300人。

補給問題持續惡化。每個月都會有17000名新增的美國士兵登陸越南。每一個830人的步兵營上岸時，他們會攜帶著451噸的補給和設備；而每一個機械化營上岸時，他們會攜帶著1119噸的補給和設備。給這些到達的部隊提供食品、衣物和武器裝備，這幾乎已經動用了軍事海運局能夠找到的每一艘船。

在越南的后勤混亂正在演變成美國國內的政治困窘，華盛頓急需解決方案。

在越南，導致港口擁塞的原因不僅僅是貨物過多。除了燃料，所有運到越南的貨物，不管是軍用的還是民用的，都裝在散件貨輪的船艙里。卸船的時候，必須把這些散裝的貨物逐件地吊出貨艙，放到碼頭上。在更糟糕的情況下，這些貨物要先轉移到吃水很淺的擺渡船只上，運到岸邊時還得再次卸船。有很多輪船要先后停靠多個港口；如果一艘船上的貨物在奧克蘭或西雅圖時堆放得不好，那么到了一個目的港時，有些貨物就必須先卸下再裝上，之后才能接著去下一個港口。當貨物終于卸到碼頭上時，往往已經無法識別了，負責分發的單位費了很大的勁也無法確定它們應該配給哪些部隊。

在調查了這種情況之后，軍方的一個研究小組在1965年11月建議對運輸流程做出一些根本的改變。他們建議：所有貨物都應該“整體包裝”。

運輸利器

軍事海運局開始為通往越南的集裝箱業務招標。感興趣的公司有三家，其中，馬爾科姆·麥克萊恩的海陸聯運公司占上風。它們不僅愿意提供集裝箱，而且還樂意提供底盤、卡車和站場。讓政府感到驚訝的是，海陸聯運公司提出了一個按噸計算的固定運價，而沒有按照慣例在成本上加一個毛利。

經過談判，海陸聯運公司在1967年3月贏得了一份7000萬美元的合同，要為軍方提供7艘輪船。

幾乎是在一夜之間，金蘭灣變成了一個大型的集裝箱貨港。

1967年11月，當一艘長685英尺的集裝箱船終于抵達金蘭灣時，它運來了609只35英尺的集裝箱，這么多的貨物可以裝滿10艘向越南托運軍用物資的普通散件貨船。另一艘巨大的集裝箱船每隔兩周要給金蘭灣運來大約600只集裝箱，其中往往有1/5是裝著肉類、水果蔬菜甚至是冰淇淋的冷凍集裝箱。其余的集裝箱裝著幾乎各種軍用補給，除了彈藥，那時，彈藥還沒有被批準用集裝箱運輸。海陸聯運公司的卡車會把大約一半的食品送到附近的基地，剩下的會被裝到一艘短途往返運輸船上，運到西貢或者是沿岸其他的港口。在金蘭灣，海陸聯運公司先進的計算機系統利用打孔卡來追蹤每一只集裝箱，從它在美國裝船，到它運抵越南，再到它運回美國。補給順暢了，貨物的積壓消失了。

“港口擁堵問題解決了。”軍方1967年的歷史記錄得意地宣稱。據軍事海運局的指揮官勞森·拉梅奇估計，海陸聯運公司的7艘集裝箱船所運送的貨物量，相當于20艘傳統的輪船，大大地緩解了長期以來商船運輸的運力不足。

1968年，也就是集裝箱投入使用的第一年，裝在集裝箱里運過太平洋的軍用物資還是占到了總量的1/5。如果不算石油類貨物，集裝箱貨物所占的份額大概接近2/5。在開通集裝箱航運的第一年里，海陸聯運公司還是能夠保證每個月給金蘭灣運來1230～1320只集裝箱。到了1968年6月，軍方在峴港的補給作業要求軍事海運局增加集裝箱運力。10月，海陸聯運公司給它們在越南的船隊增加了4艘巨大的C-4型集裝箱船。

美國軍方在1970年估算后認為，如果他們在增兵之初就采用集裝箱運輸，那么在1965～1968年，陸海空三軍就能夠在航運、庫存、港口以及倉儲等成本上節約8.82億美元。

曾經對采用集裝箱技術猶猶豫豫的軍方，現在已經變成了這項技術的最大支持者，而集裝箱運輸也變成了一件改革的利器。

獲利無數

集裝箱運輸對海陸聯運公司的業務發展至關重要。

對運營國際航線的美國輪船公司來說，國防部的合同一直生死攸關。在1966年之前，當軍方的運輸機構還沒有把它們的航運需求拿出來招標時，軍方在特定航線上的貨物一直是在所有服務于該航線的各輪船公司間分割，以保證每一家都能分到一塊兒蛋糕。國防部的集裝箱貨運量一直非常少，而且它們也從來沒有把貨物交給海陸聯運公司承運，即使是在通往波多黎各和阿拉斯加的國內航線上，因為軍方沒打算使用35英尺的集裝箱，而越戰打破了這一障礙。海陸聯運公司從國防部賺到的營業收入在1965年幾乎為零，而在1967～1973年，這部分收入一下子增長到了總共4.5億美元。在最高的1971財年，越南相關的合同帶來的收入是1.02億美元，占公司當年總銷售額的30%。

就像馬爾科姆·麥克萊恩做的任何其他事情一樣，進入越南的商業行動也是高回報附帶高風險的。加固金蘭灣的碼頭，裝配起重機，把設備和車輛從菲律賓運到越南的港口，建造卡車站場，所有這些活動的成本和風險全都要由海陸聯運公司來承擔。美國政府只對敵方火力給海陸聯運公司的卡車和設備造成的損毀負責，而不對它們的業務啟動和運營提供人員和物資的幫助。在一個無法從附近的經銷商那里訂購替換零件的地方，設備出現故障并因此打破預算和成本估計的可能性非常大。馬爾科姆·麥克萊恩是在戰區進行商業運營，他堅信自己能夠非常好地控制成本，從自己的固定價格投標中賺到利潤。

這次冒險帶來了巨大的回報。正因為愿意承擔成本方面的風險，所以麥克萊恩才贏得了為海陸聯運公司保證收入的合同。軍事海運局保證了通往沖繩島和菲律賓的每一次航行中集裝箱的最低數量。對于通往越南的航行，每一只集裝箱的運價是固定的，但海陸聯運公司的合同要求政府把西雅圖和奧克蘭發出的“所有可集裝箱化的政府貨物”都交給它們，這帶來了非常高的利用率：1968年，有99%的集裝箱格槽都是裝滿的。

對于海陸聯運公司從越南的業務中賺到的利潤，沒有確切的數字，但運力的高利用率必然會轉化為強勁的盈利能力。從西海岸到金蘭灣的每一次往返航行，都會給海陸聯運公司帶來每天超過2萬美元的收入；駛往峴港的每一艘較小的輪船每天會帶來大約8000美元的收入，當時，軍事海運局租用大型散件貨輪支付的費用是每天5000美元。另外，海陸聯運公司還努力避免集裝箱被越南的叢林吞沒的風險。一個中央控制辦公室負責追蹤每一只集裝箱，這些集裝箱必須在規定的時間內空著返回港口，否則扣留它們的部隊必須支付額外的費用。

這些合同還讓海陸聯運公司有可能賺到一些額外的利潤。菲律賓的業務原本要停靠馬尼拉和蘇比克灣兩個港口，但在海陸聯運公司威脅要對船只在馬尼拉的港口延遲收取每小時500美元的費用之后，空軍決定就在蘇比克灣裝運備用零件；合同沒有改變，但是不在馬尼拉停留可以讓海陸聯運公司的每次航行節約6800美元。每當有作戰部隊把即將“退回”美國的物資裝進集裝箱時，海陸聯運公司就可以得到額外的收入，因為它們與軍事海運局的合同只涉及西向的貨運。對海陸聯運公司來說，軍方為東向貨運付的這些錢都是純利潤，而且數額非常大，以至于美軍司令部在1968年3月不再允許用集裝箱退回貨物。他們委婉地解釋說，這是因為海陸聯運公司的收費“不能令人滿意”。

挺進日本

馬爾科姆·麥克萊恩可不是一個愿意錯過獲利機會的人。現在，一個明顯的機會到來了。

他有6艘輪船（3艘大的和3艘小的）在美國西海岸與越南之間航行。西行時，這些輪船幾乎會裝滿軍用物資，但是東行時，它們運載的就幾乎只有空集裝箱了。美國政府為西向航行掏的錢足以支付往返航行的所有成本。如果海陸聯運公司能夠找到從太平洋運回美國的貨物，那么這筆收入就將全部是利潤。經過認真的思考之后，麥克萊恩又想到了一個好主意：為什么不在日本停留呢？

20世紀60年代，日本是世界上發展最快的經濟體：1960～1973年，日本的工業產值翻了兩番。到了20世紀60年代晚期，日本已經成為美國的第二大進口來源國，其服裝、晶體管收音機、立體聲音響系統、汽車以及工業設備等產品在美國市場所占的份額還在迅速上升，不難想象那里集裝箱航運的潛力有多么巨大。

在從越南返回的路上，馬爾科姆·麥克萊恩與公司高管們開了一個會，會上馬爾科姆問：“你們誰在三井集團有認識的人”？麥克萊恩讓與會者傳閱了這家日本貿易公司的年報，并宣布他要飛到東京去會見它們的總裁。

兩個星期之后，三井集團派出的一個大型代表團已經到了伊麗莎白港，參觀游覽了海陸聯運公司在那里的碼頭。馬爾科姆·麥克萊恩沒有組建合資公司的念頭，但他委托三井集團旗下的一家公司給海陸聯運公司在日本建造一座貨運站。三井旗下的第二家公司同意做海陸聯運公司的代理，而它們的第三家公司則同意負責日本國內的卡車運輸。由于海陸聯運公司與軍方的合同足以補償全部的輪船運營成本，所以哪怕在日本能裝上的貨物非常少，它們也肯定會賺錢。

就這樣，在1967年9月之前，日本與美國西海岸之間航線上還根本沒有商業集裝箱業務，但是突然之間，這條航線上已經擠滿了等待裝貨的集裝箱船。大量的貨物很快就會像潮水一樣涌來，其規模超出了任何人的想象。

集裝箱不僅降低了運輸費用，而且還節省了時間。更快的處理速度和更少的存儲時間意味著產品更迅速地從制造商轉移到了客戶那里。結合了計算機管理的集裝箱，使得豐田和本田等企業發展“即時”生產的想法變得切實可行了。一場全球化革命，到來了。

[編輯 謝康利]

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