我國商業銀行中間業務的發展策略研究

葛艷平 王盼

[摘 要]本文運用對比分析法和SWOT分析法，分析了目前我國商業銀行發展中間業務所存在的不足以及自身所具備的優勢、機會和威脅等方面的因素。并在在借鑒發達國家商業銀行發展中間業務經驗的基礎上，進而對我國商業銀行發展中間業務提出具有針對性的對策和建議。

[關鍵詞]商業銀行；中間業務；發展策略

[中圖分類號]F832 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）47-0093-02

1 研究的背景和意義

隨著金融國際化、自由化和信息化進程的加快以及金融理論的深入發展，商業銀行在日益激烈的競爭壓力與自身發展需求的推動下，開始紛紛結合金融創新積極拓展商業銀行中間業務。作為商業銀行服務齊全、產品豐富、競爭力強的標志之一的中間業務也在一定程度上降低了商業銀行對于通過其他業務獲得利差收入的依賴性，緩解了利率調整后商業銀行在資產負債上所面臨的雙重經營困境。在加入WTO后，由于國內商業銀行對中間業務的重視度加強以及金融衍生工具的創新等因素，無論是從產品創新還是經營管理來看我國商業銀行中間業務都得到了一定的發展。但與此同時，面對銀行業改革的加深和人們對金融產品日益提高的要求，我國商業銀行在面對自身的發展和外來銀行沖擊的雙重壓力下也在中間業務拓展過程中顯現出了自身的不足和差距。在此背景下，如何快速高效的發展中間業務以求獲得進一步的發展已成為我國商業銀行當前亟待解決的問題。

2 商業銀行中間業務發展的SWOT分析

2.1 關于中間業務的SWOT分析

SWOT分析方法是一種根據內外部條件進行分析，找出自身的優、劣勢和核心競爭力之所在的分析方法，其中內部因素（“能夠做的”）S代表strength（優勢），W代表weakness（弱勢），外部因素（“可能做的”）O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。由于商業銀行屬于具有企業所具備的共有特征的特殊的金融企業，故SWOT分析法對制定中間業務的發展策略具有可行性。在對我國商業銀行中間業務進行SWOT矩陣分析后，得到四種策略（SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略），由于外部因素和內部因素之間的匹配并不具有所謂的最佳匹配，所以在戰略的選擇上只能依靠自身的自覺判斷。

2.1.1 所具備的優勢

（1）我國商業銀行資金規模雄厚。由于拓展中間業務的先決條件即為銀行的自身規模和實力，而我國商業銀行正具備雄厚的資金規模，在這一方面，我國商業銀行可充分依靠自身的規模優勢大力發展中間業務。

（2）廣泛的客戶資源，豐富的營銷渠道。我國商業銀行不僅在機構網點數量和布局上擁有絕對優勢，而且對于電子銀行、自助設備、網上銀行和手機銀行等渠道同時得到不斷擴充。以建行為例，其在前年機構網點數量就有13581個，籌建16家村鎮銀行，在網上銀行方面企業網上銀行客戶和手機客戶數量都達到46萬戶。在客戶資源方面，經過長時間的本土經營，我國商業銀行更占據一定的上風優勢和親和力，相比外資銀行而言，我國商業銀行具備更多穩定的客戶資源，其中工商銀行就具有438萬公司客戶和393億個人客戶。這些也正是外資銀行所無法比擬的。

2.1.2 所具備的劣勢

（1）高素質人才匱乏。我國商業銀行的從業人數相比外資金融機構的36017人，雖然具有數量優勢，但缺乏高層次的專業復合人才比例較低，人才結構缺乏合理性。如，截至2011年年末，國內共有國際金融理財師93930人，而其中工商銀行擁有的金融理財師的持證人數為17199人，國際金融理財師的持證人數3285人，相比于其員工人數而言比例非常小。

（2）發展不平衡。目前，我國商業銀行的中間業務發展缺乏平衡，不僅表現在區域間發展方面：東部地區發展相對較快，中西部地區發展較慢，如中信銀行2011年年末共有774個境內分支機構，而其在西部地區僅有112個；還是在商業銀行彼此之間，其他商業銀行的業務拓展明顯慢于國有或國有控股的商業銀行：如2011年四大國有銀行手續費及傭金凈收入達到341505億元，而其他上市商業銀行此項收入總計卻只有71805億元。

2.1.3 存在的機會

（1）法律環境的改善。2011年我國商業銀行不僅梳理了中間業務收費產品，免除了30多項收費，還通過《通知》等文件規范了銀信、銀保、銀基等合作，完善了中間業務的銷售流程。而正是這些法律法規使商業銀行中間業務的發展更趨規范化，同時為其發展培育了良好的法律環境。

（2）中間業務需求日益增長。①“十二五”經濟轉型期。“十二五”之際面對社會經濟均出現的較大的結構調整，市場經濟的快速發展和消費者日益增長的需求都為中間業務的發展創造了機會。②富裕人士的增加。隨著中共“十八大”提出，到2020年實現城鄉居民人均收入比2010年翻一番，居民收入較快增長已成為國家目標。

2.1.4 面臨的威脅

（1）外資銀行的沖擊。截至2011年年末，中國境內外資銀行營業機構總數為387家，同比增加27家，增速為751%。雖然由于受到渠道、客戶等諸多因素制約，使得本身擅長中間業務的外資銀行不能全面拓展該業務。

（2）銀行間的非理性競爭。國內商業銀行出于在激烈的競爭中占領中間業務市場目的，而采用的降低收費標準、不收費等做法，對該市場的成長有著巨大的傷害。由于有關中間業務的產品和服務同質性、模仿性較高，因此在產品開發方面，部分商業銀行容易采取跟隨策略，坐等其他銀行開發出新產品，再通過抄襲模仿，緊隨推出類似產品，并輔之以低價策略，這使得商業銀行之間容易陷入非理性惡性競爭循環。

3 我國商業銀行中間業務的發展策略

3.1 注重人才培養和中間業務電子化的建設

現代電子化技術在中間業務發展過程中的廣泛應用加快了其發展速度，也擴大了其發展規模。從經營地域看，銀行業務的拓展能力更多的是靠信息網絡；從業務內容看，有關金融衍生工具類的中間業務也需要計算機應用系統的運用。面對當前的發展情況，必須依托科技進步，提升電子渠道、網上銀行渠道和移動金融渠道的服務能力，加快電子渠道的功能升級和完善。

3.2 規范商業銀行組織管理，加強行業的協作和整合

對商業銀行中間業務的內部組織進行改造，建立統一的管理機構對中間業務的發展進行全局的規劃，促進中間業務的升級轉型，并且在結構上建立包括產品研究開發、財務管理、風險防控和監督制約等整個環節的激勵約束機制，明確各職能負責人的職責以加強其日常的管理和協調。

3.3 加快中間業務的研發和創新，嚴格防范風險

我國商業銀行產品的研發應基于市場的需求，在合乎法規的前提下突破已有的經營范圍和模式，同時針對國際商業銀行中間業務的發展趨勢和我國消費者的需求，將外國商業銀行的經營工具運用到符合我國客戶的中間業務的開發，適應當前消費者不斷提高的金融需求。在風險防范方面應完善中間業務的會計核算標準，使其規范化、透明化，例如銀行在發展中間業務的過程中，應以自身的風險承受能力、控制能力和資本實力為準，避免盲目跟風，違背其初衷。

3.4 實行差異化戰略，打造自身特色產品

因為中間業務品種繁多，涉及眾多領域而使商業銀行可以追求產品差異化和客戶差異化。在充分考慮市場潛在需求的前提下，有選擇性、目的性地開發出有別于競爭銀行同時又符合我國消費特點的產品，同時，將客戶細分為不同消費類群，對不同需求的客戶提供不同的產品，實行客戶差異化，從而進行針對性的營銷，節約成本。

3.5 逐步建立混業經營制度，加強與非銀行金融機構合作

非銀行金融機構由于受到金融環境變化的影響，逐漸拉近了與商業銀行的距離，二者的界限日益模糊，混業經營已成為一種趨勢，而我國正應該逐步建立混業經營制度，加強銀行與其他金融機構之間的合作，這不僅能擴大中間業務的經營范圍和服務人群，還能提高商業銀行的工作效率，降低經營成本，達到二者共贏的局面。

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