EVA在上市銀行績效評價中的應用

王海凈+劉琳

[提要] 本文根據Stem Stewart公司的EVA（經濟增加值）定義，結合我國的國情與銀行的特殊性，建立EVA模型，同時，通過對EVA在我國商業銀行的應用實際分析，發現EVA在銀行績效評價中已得到廣泛應用，顯著提高了銀行的經營效益。

關鍵詞：EVA；上市銀行；績效評價

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

原標題：EVA在上市銀行績效評價中的應用分析

收錄日期：2014年3月11日

一、經濟背景和EVA簡介

在現代經濟條件下，企業的資本有兩種來源：一種是債務資本，一種是權益資本。企業在籌集資本的過程中，無論是哪種來源，都要對資本成本進行分析，以確定合理的資本結構，以最低的資金成本來實現經營所需的資本。但是，傳統的業績衡量以會計利潤為核心，而會計利潤只考慮以債務融資成本，忽略了股權資本的成本，從而嚴重影響了資源配置的有效性和企業投資決策的正確性。1982年美國Stem Stewart咨詢公司把理論和實際結合起來，提出了經濟增加值（EVA）的價值管理體系。當前，以EVA為核心的企業績效評價管理系統在全球范圍內開始得到廣泛應用，花旗銀行、渣打銀行等國際知名銀行證實了EVA在企業經營管理實踐中的有效性。

EVA（經濟增加值）又稱為經濟利潤，是經營所得在支付所有成本之后的剩余部分。具體而言，EVA就是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本（債務資本和權益資本之和）成本之間的差額。如果這一差額是正數，說明企業創造了價值，創造了財富；反之，則表示企業發生價值損失。

二、EVA與傳統會計利潤的區別

EVA與傳統會計利潤的最大區別就在于是否考慮了機會成本。會計利潤是指經營所得減去所有經營投入后的剩余部分，只考慮了實際發生的支出。而EVA考慮了投入所產生的機會成本，所謂機會成本就是指為某項經濟活動投入的資源如果用于其他活動所能爭取的回報。從而認識到資本的投入使用也是有成本的，因此要運用EVA，首先必須確定投入的資本成本，通常也稱為必要報酬率。這是為了補償投資者所認知的風險而需要的最低報酬率，不同的行業、不同的銀行、甚至是銀行內部不同的項目的必要報酬率是不同的。傳統的會計盈利實際上總是高估了利潤，對于權益資本成本并未進行補償。即使從財務報告中看到凈利潤在增長，也并不能簡單地判斷公司的價值在增長。只有當企業獲得的利潤補償了所有資本成本時，才是真正盈利的。

三、EVA評價模型

EVA的具體計算公式是根據銀行的組織形式、經營戰略目標以及資產規模來制定的。在數值上表現為企業稅后營業凈利潤扣除全部成本（包括債務和股權成本）后的凈值。計算公式：

EVA=稅后營業利潤-全部資產成本=NAPOT-COC=NOPAT-WACC×TC

其中：NAPOT=稅后利潤總額+貸款呆賬準備的本年變化數+壞賬準備的本年變化數+其他資產減值準備的本年變化數+/-營業外支出（收入）-/+稅率×營業外支出（收入）

TC=股東權益+年末的帶寬呆賬準備+年末的壞賬準備+年末的其他資產減值準備+/-累計營業外支出（收入）

WACC=權益資本成本率=無風險收益率+B×市場風險溢價

REVA回報率=EVA/總資本=（稅后凈營業利潤-資本成本）/總資本

四、EVA在上市銀行績效評價中的應用分析

銀行是現代企業的一種特殊的組織形式，經營目標同樣也是實現股東價值最大化，所以同樣需要明確合理的績效評價指標來反映股東價值的增加。隨著我國經濟的發展以及股權分置改革的逐步完成，不斷完善的上市銀行治理結構和信息支持系統為EVA的推行創造了條件。

國內上市銀行有使用EVA方法的市場需求。2004年3月，我國銀監會正式實施了《商業銀行資本充足率管理辦法》，這一辦法的實施對國內商業銀行的資本充足率提出了更為嚴格的要求，也使資本金日益成為商業銀行的稀缺資源，加劇了銀行之間的競爭。對于國內上市銀行而言，雖然可以通過上市來籌集資金，有效緩解銀行資本金的壓力，但公眾投資者顯然會對其投資回報率提出更高的要求。這些都促使銀行必須建立起與股東回報最大化原則相協調一致的考核辦法，快速實現由利潤管理向價值管理的轉變，而EVA績效評價方法正好能滿足這一需要。

國內上市銀行具備使用EVA方法的環境及經濟條件。EVA方法已經受到國內銀行業的普遍重視，這在一定程度上為EVA在銀行業的推廣應用贏得了支持資金。由于我國銀行的利潤主要來源于利差收入，即銀行的利息收入與利息支出之間的差額，使得我國的銀行與一般的生產型企業相比，權益資本成本的分攤更為清晰，這就保證了銀行總行與其下級機構之間的成本分攤能夠得到準確的計算，也為EVA在銀行及其各分支機構中的實施提供了良好的環境。隨著EVA管理思想在國外的盛行，該理念在1999年前后也被陸續引入我國，國內一些大型的企業率先開始了EVA價值管理體系的初步實踐而國內的部分上市銀行也初步引進了EVA績效考評方法，具體的應用情況如下：

1、中國建設銀行。建設銀行于2002年引入了經濟資本的概念，是國內首個引入EVA管理的銀行。建設銀行首先根據EVA的結果來考評各分行的經驗績效，并據此分配績效工資；其次以EVA為核心，建立了風險與回報約束機制，實行了經濟資本預算管理；2005年建行又推出了EVA和KPI并行的考核體系。自引入EVA管理以來，建行成功實現了以銀行價值最大化為目標的經營理念的轉變，顯著提高了銀行的經營效益。

2、中國工商銀行。工商銀行于2006年全面啟動了以EVA為核心的績效考核體系，該行將EVA作為評價各分支機構經營業績水平的主要標準。在EVA理念的指導下，工商銀行結合崗位實際情況制定了具體的考核目標；同時，將獎金的分配與各部門對銀行的貢獻度緊密掛鉤，使以EVA為核心的績效考評體系成為了工商銀行分配制度的重要支撐，進一步推行公平有效的考核制度，使銀行的獎懲計劃更加具有激勵作用。

此外，興業銀行、招商銀行、深圳發展銀行等國內上市銀行也部分引入了EVA績效考評體系，開始了對EVA方法的探索試用。

五、EVA的應用意義

以經濟增加值作為績效評價的核心指標，突出了價值最大化的要求。促使經營者以經濟增加值為導向，綜合考慮收入、支出、風險、資本成本等因素，合理分配并有效使用資源，使業務目標和財務目標在銀行價值最大化目標下實現融合。同時，避免出現以前各級商業銀行為實現短期利潤最大化而不計提呆壞賬或不愿進行有效益的資本性投入等能為銀行帶來長期效益的行為，從而保證銀行效益長期、穩定的增長。■