物資采購中供應鏈管理的途徑分析

[摘 要]物資采購在企業的生產經營中扮演著重要角色，是企業開展后續工作的基石。做好物資采購工作對于企業的正常生產、成本控制等都有著重要意義。而供應鏈管理是提高物資采購效率、降低采購成本的重要方式，也是現代化管理的產物。本文從轉換管理模式、構建戰略合作關系等幾個角度來具體分析物資采購中供應鏈的管理途徑。

[關鍵詞]供應鏈管理；物資采購；外部資源管理

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0112-01

1 供應鏈管理的內涵

供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心等共同構成的一個渠道網絡。本文中所研究的企業屬于制造商，只是供應鏈中的一環?；谖镔Y采購的供應鏈管理建立的則是供應商與制造商之間的聯系，應通過供應鏈管理來實現企業采購成本的最低化，降低企業生產經營過程中的風險，縮短資金周轉的時間，為企業創造更多的經營利潤。供應鏈管理的特點總結起來就是：服務、規模優化、快捷、節約。如果企業在生產經營中能夠建立科學的供應鏈管理途徑就能夠實現上下游企業的共贏。

2 物資采購的要點分析

2.1 成本控制

成本控制是物資采購的要點之一，成本控制不力會直接影響企業的經營利潤，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響。第一，市場的供求情況，當供大于求時，物資采購成本較低；供不應求時，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間。當采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應商的價格質量進行對比，也就很難采購到性價比比較高的產品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地，進一步抬高了采購成本。第三，購買的數量也會影響采購成本。當一次性購買的數量較多時，單件的價格往往比較便宜，購買數量少時就失去了砍價的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時，產品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。

2.2 與供應商長久穩定的合作關系

供應商是影響企業發展的重要外部因素，企業要想降低在生產經營中的風險就必須有一個甚至多個長久穩定的供應商。在選擇供應商時不僅要考慮供應商提供的價格，還要考慮其資質、信譽、實力、風險應對能力、物資質量、服務水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應商建立新的合作伙伴關系。與供應商建立長久穩定的合作關系就不需要企業留有很大的庫存量，這樣就縮短了資金周轉的時間，同時也降低了管理成本。在物資供應緊張時，長久的合作關系還能夠保證企業物資優先供應。

2.3 信息決定采購的質量

信息是企業發展的重要資源，企業的發展戰略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎上進行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時間，提高采購的質量標準。物資采購的信息系統主要分為外部的信息系統和內部的信息系統，外部的信息系統主要依賴于互聯網的多渠道信息來源。內部的信息系統主要是對供應商的信息以及企業自身的經營管理信息進行綜合處理，從而決定最適合的供應商。并且企業要建立專門的供應商數據庫和企業物資管理數據庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。

3 物資采購中供應鏈管理的途徑

3.1 以外部資源管理為主要管理模式

外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應商，其本質上就是變事后管理為事前控制，實現采購企業對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環節，也避免了入庫檢測時出現質量不合格的尷尬。具體來說，外部資源管理就是物資采購企業參與到物資生產企業的生產過程中去，與供應商實現同步化運作。這樣企業的物資需求可以及時反饋給供應商，供應商則根據企業的具體需求來提供物資。此外，如果企業參與到所采購物資的設計和生產中去，就能對產品進行全過程的質量控制。美國的思科公司就是與供應商建立了一條網絡化的供應鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專門的質量檢測，只需要進行后期的安裝與調試即可。

3.2 以訂單為采購標準

在傳統的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿足企業生產的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應鏈管理模式下，采購部門必須要充分發揮自己的主觀能動性，多與生產部門進行溝通交流，明確企業的產品需求和生產進度，根據實際的需求情況制訂相應的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業只在有訂單時才需要生產，才可以運作；只有生產才需要物資，才有采購的必要性。如果沒有訂單就盲目采購結果只有兩種，物資積壓或者產品降價，無論哪一種都是資源的浪費。這種實時化的采購方式能夠減少企業的庫存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結果體現就是企業采購成本的下降，我國家電行業的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。

3.3 從買賣關系向戰略合作關系轉變

傳統的模式中供應商與企業之間是一種博弈的關系，而供應鏈管理視角下提倡上下游企業的結盟與共贏，通過優勢互補提高總體的競爭力。因此，企業在選擇供應商時要選擇最適合企業發展的供應商，雙方形成長久性的約定，共擔風險共享收益。供應商與企業之間要實現信息的共享，進行充分的信息交流，避免出現信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規范標準，一旦出現這樣的行為就要按規定進行懲罰。最后，還要制定質量控制的條款。由供應商進行具體的質量控制工作，企業則對質量進行把關。物資采購的成本控制是一項長久的工程，因此，堅決不能出現將成本和風險轉嫁給供應商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關系。

最后，對于大型的企業來說最好有自己的物流系統，而對于中小型的企業來說最好與第三方物流企業建立長期的合作關系。大型企業物資采購頻繁、采購量大，同時還有大量的產品輸出，建立自己的物流系統能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務巨頭京東商城就有自己的物流系統。而中小型企業采購量較小，如果進行單獨的運輸不能達到規?；男?，成本較高，中小型企業應該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業。

4 結 論

總之，在市場經濟變化萬千的今天，企業必須將供應鏈管理引入到物資采購中去，與供應商建立長久穩定的戰略合作關系，實現資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風險。

參考文獻：

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