淺談工程預算與成本控制對接

[摘 要]我國施工企業良莠不齊，在經濟轉型過程中要在激烈的市場競爭環境中生存和發展必須加強管理創新、培育成本競爭優勢、提高成本控制力。施工企業管理低下在實務工作中的突出表現之一是工程預算與成本控制脫節，造成企業沒有利潤，甚至虧損。本文主要說明施工企業工程預算與成本控制隔空脫節現象、形成原因及解決對策。

[關鍵詞]施工企業；工程預算；成本控制；脫節[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）44-0041-02

1 施工企業工程預算與成本控制隔空脫節現象

全國施工企業數以幾十萬計，然而，業績相差巨大。業績差異大多數是管理水平低下造成的，施工企業管理中，工程預算與成本控制隔空脫節現象非常嚴重，是施工企業管理中最需要著力解決的重要環節。脫節現象主要表現為：

1.1 概念混淆

預算報價、目標成本、實際成本是三個不同的概念。

（1）預算報價是施工企業按照施工圖紙、施工定額、市場行情等等信息計算出來的理論價格，往往用于招投標。報價時往往依據競爭策略的需要，有些項目報價超高，而有些項目報價超低，實際上往往是不符合實際情況的。

（2）目標成本，即預算成本，是指施工企業在項目持續期內為保證該項目目標利潤實現，并作為該項目全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，是對工程項目在未來一定時期內的收入和支出情況所做的計劃。目標成本是根據當前市場行情、企業施工水平、人員配備情況制定出來的，作為實際成本發生的控制依據。（3）實際成本是施工企業在工程項目施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。

實際工作中，很多人將預算報價誤作預算成本（目標成本），因為兩者都是預算出來的。從而，在日常成本控制中，認為目標很容易實現，放松管理與控制，以至于最終無法實現目標利潤。甚至有些企業只有預算報價，沒有預算成本，造成實際成本控制困難。

1.2 分別由兩個部門管理，缺乏統一性

施工企業一般設置預算部和成控部，預算部負責項目的招投標及預決算管理工作，成控部負責項目成本的控制管理工作。然而實務工作中，兩個部門往往各自管理、缺乏統一，如預算報價低于成本價；目標成本控制指標未分解，成本結構不合理；項目施工過程中未跟蹤分析目標成本執行情況，實際成本與目標成本差異大等。

2 工程預算與成本控制脫節的原因分析

（1）預算目標不合理、編制不科學，成本管理工作弱化。施工企業為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，在編制預算時盲目樂觀，沒有充分進行市場調查，與市價不匹配，脫離實際。甚至像一些BT項目還是墊資啟動項目，這在一定程度上增加了資本成本、增加了風險，損害了施工企業的經濟效益。

（2）預算流于形式，成本管理缺乏事前預測和過程控制。目前，我國大部分施工企業都有預算的傳統和習慣，但是工作僅僅停留在預算的編制階段，施工企業的成本管理也僅限于定期的財務報表，是一種事后檢查，沒有事前預測和過程控制，這將可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現。

（3）預算缺乏剛性，成本管理沒有做到責權利相結合、考核不嚴。預算編制耗費了很大的人力物力，但是沒有有效地提高預算管理的水平，預算執行力不夠，責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。

（4）信息不對稱，施工現場與成本控制部門往往不在同一地點，施工過程中有隱蔽工程的存在。

（5）時間差的存在，使預算已不適時宜。因為預算是一系列假設構成的集合體，施工企業無法連續預測一年，甚至超過一年將發生的事情，也沒有能力保證外部市場按照企業想象的那樣去發展。

3 解決工程預算與成本控制問題的對策

3.1 建立和完善預算編制工作制度，提高成本管理工作水平

（1）施工企業在編制項目預算時，或多或少地留有一定余地，以應付未來可能發生的不利事項，即預算寬余，但是數額過大的預算寬余則通常另有企圖，比如項目經理“寬打窄用”使其責任目標易于實現，從而個人獲益，但結果卻是企業整體毛利低于“應有”水平。因此，要建立和完善預算編制工作制度，明確預算的編制應以市場為基礎，比如預先調查市場，預見材料價格的升降性，適當提高或降低材料的預算，同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的預算，降低后期費用的預算等，以確保預算編制依據合理、方法科學，避免預算指標過高或過低。

（2）提高成本管理工作水平。首先成本管理的基本方法和手段是目標管理，目標管理要求目標的設定切實可行，目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任；其次是實行成本最低化原則，成本最低化要求注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。施工企業為了提高經濟效益，主要途徑有降低成本支出和增加預算收入兩個方面。

3.2 加強預算執行管理，實現成本動態控制

（1）預算執行審批權限應明確，預算執行情況報告應及時，實行預算執行責任制，確保預算剛性，嚴格預算執行。項目預算一經批準下達，各部門、各單位和班組應該認真組織實施，將預算指標層層分解，落實到各部門、各單位、班組乃至個人，真正樹立起全員執行的觀念。

（2）施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行：

①在投標階段，做好成本的預測，簽好合同。

②在中標后的施工過程中，制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本。將工程發生的各項費用支出與成本預算逐項進行對比，分析成本結構的合理性。

③在竣工驗收階段，要及時辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，并總結經驗教訓，不斷積累資料，以提高管理水平和成本控制的能力。

3.3 責、權、利相結合，建立嚴格的預算考核制度

（1）責、權、利相結合是成本控制得以實現的重要保證。在項目施工過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。項目經理、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利。只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。

（2）項目經理對各預算執行單位簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況，并對各部門、各班組在預算執行中的業績進行檢查和考評，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

3.4 加強信息化建設

在信息時代，工程項目管理越來越依賴于信息技術手段，以信息化推動企業，建立高效、主動的信息收集、共享機制。如：以項目為對象，全部信息實現無紙化；建立交流協作平臺，遠程交流，及時解決問題，實現信息秒共享；建設電子商務網站，建立材料和設備數據庫，通過網上詢價、招標、訂貨等，實現價格透明化。

3.5 動態預算管理，及時調整預算

動態預算是施工企業適時地對預算執行差異進行分析，根據市場環境、國家政策、自身條件等因素變化調整對工程項目的預測，通過采取相應成本控制措施，優化資源配置，以規避風險，實現工程項目的目標利潤。

綜上所述，預算控制作為管理的一個手段，在施工企業中尤為重要。作為控制手段的預算，一定要與實際情況相結合，不能預算是預算，實際是實際，預算只是流于形式。施工企業需要將預算與實際緊密銜接，包括及時動態調整預算，發揮預算在管理工作中的重要作用。

參考文獻：

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