從供應鏈的角度看物流發展

摘 要：本文探討了“物流”一詞的發展演變和其在實踐中的三個發展階段，著重從供應鏈的角度分析了海爾的發展模式和其做出的重要創新，最后根據我國國內的經濟發展階段和特點提出了建設基于供應鏈理念的工業物流園區構想。

關鍵詞：物流；供應鏈；海爾；工業園區；物流園區

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2014） 06-0000-02

一、什么是物流？物流概念的發展與演變？

20世紀初，阿奇·蕭（Arch Show）（美）根據當時的市場環境在其《市場流通中的若干問題》一書中提出“物流（The Physical Distribution of Goods）是與創造需求不同的一個問題。”這里的“The Physical Distribution of Goods”概念用于將物流與創造需求等生產活動區分開來，成為獨立的一個概念，并得到廣泛的運用。到20世紀中葉，日本從美國引進了“物理性流通（Physical Distribution）”這個概念，開始了物流的初步研究和推廣，后來根據日本的語言、人文習慣等逐漸演化為“物の流”。我國在上世紀70年代派出人員赴日本考察，于是就相應地將“物の流”一詞引入，直譯為“物流”并一直沿用至今。也就是說，我國所引入的“物流”這個詞是在日本本土經過演化和簡化而來的，具有一定的片面性，不具有原始產生物流產業的全面解釋性。但現在“物流”一詞已經深入人心，重新設定概念所產生的“菜單成本”較大，也容易對蓬勃發展的物流產業從業人員產生一定的困惑，因此沒有必要全面糾正。在本文中，筆者仍然沿用“物流”一詞從物流的本質出發探討其所要解決的問題。

物流業是為實現商品空間上的位移而發展而成的服務業。在20世紀初首先在美國出現，直到20世紀中葉，隨著日本生產力的發展，經濟上的大量生產和流通使得社會基本擺脫了物資短缺的困境，這時候新的問題也就逐漸顯現：制造業和流通業所產生的商流所帶來的一系列問題逐步消滅，取而代之的是物流業的落后造成了經濟運轉的一個瓶頸，也就是如何快速而高效地經過配送中心把產品送達客戶，并盡可能維持最低的庫存量成為這個時期人們所關注的主要問題。在這個階段，物流業基本上等同于運輸業和倉儲業，也就是物理性流通（或物理性分配）“Physical Distribution”。到20世紀80年代以后，生產率和產品質量逐漸失去絕對競爭優勢，與此同時消費需求的多樣化和個性化促使企業變革，使得企業認識到單一完善自身，諸如提高內部管理水平和生產效率的發展戰略潛力有限，難以在長期中實現利潤最大化，只有實現市場、企業自身和供應商的資源有機融合才能保持強勁的競爭優勢。這種趨勢逐漸使得企業將物流業務的切入點由產成品、后處理轉向以市場需求為導向的原材料、半成品等的即時反應上來，由原來的運輸與庫存管理時代轉向根據市場需求來決定銷售、生產以及原材料的供應，最終實現存貨流動與生產和銷售的同步化、一體化，這個階段的物流更多的是一種后方支撐系統，因此可以與“Logistic”等同，并在真正意義上進入了物流管理的時代，物流管理不再單單是一種單一的、機械的運輸和倉儲管理，而成為了企業內部的一個系統的有機體，或者也可以稱之為“內部供應鏈”。對內部供應鏈的擴展便是“外部供應鏈”，所謂外部供應鏈是指以某一企業為核心，通過整合一系列上下游企業的信息流、物流和資金流等，從原材料采購開始到中間產品、最終產品，最后通過銷售鏈條所涉及的銷售網絡將產品送至消費者，是一個將制造商、供應商、分銷商、零售商和最終用戶有機的聯系在一起的網鏈結構，而供應鏈即是內部供應鏈與外部供應鏈的有機集成。這個階段，如果我們仍然從物流的本質出發來定義的話，可以稱其為“Supply Chain”，即供應鏈，也就是說新時代的物流角色即是供應鏈。這一改變使得現今的企業競爭模式由“企業VS企業”到“供應鏈VS供應鏈”。簡言之，“山還是那座山”，“物流”還是那個物流，然而，物流在今天所蘊含的意義卻不等同于望文生義所得的物流，而應從“網”、“鏈”的角度去審視，更多的是一種管理理念的代稱。

二、從供應鏈的角度來審視物流——透析海爾供應鏈戰略轉變

如前文所說，單一“大而全”的企業難以在現今的市場環境中持續發展，只能不斷的創新才有無限的發展空間。創新，反映到一個企業之中就是要在競爭中打造獨有的核心競爭力和核心業務，而這也正是供應鏈形成的原始驅動力，從這個角度來看，供應鏈是順應時代發展的一種新型的發展模式。現實中，一個企業的核心競爭力和核心業務將上下游企業整合在一起，自發地形成這樣一種局面：上游企業群將自身的主營業務（主營產品）供應到核心企業中，經過多次合作之后，核心企業將終止在這一環節中不能及時提供質優價廉產品的企業的合同，最終篩選出一批具有優勢競爭力的上游企業作為其以訂單為核心的戰略合作伙伴；同樣的，標的企業由于擁有自身的核心業務和核心產品，同樣能夠給下游企業提供其他企業提供不了的服務或是產品。這樣最終會形成一個鏈條，鏈條上的節點企業都是以訂單為核心的在業務上緊密融合的戰略合作伙伴，整個鏈條從原材料的供應開始到最終用戶為止，將核心企業的上下游供需進行內化，使整個鏈條成為一個有機的整體，使鏈條上的企業合作大于競爭，能夠避免在供需環節產生相互壓價的惡性競爭。下面筆者以海爾的供應鏈為例從兩個方面進行具體分析：

（一）“縱向一體化”轉變為“橫向一體化”

海爾集團一共經歷了直線職能制、事業部制、本部制等三種組織結構，以實現業務流程的信息化、扁平化和網絡化，這里著重以流程再造前后的兩種組織職能比較來說明。流程再造前的組織結構中，海爾集團下設六個產品本部，每個本部根據具體產品的不同分設產品事業部，各事業部內分別設有規劃、財務、銷售、人勞保、設備、法律、科研、檢驗等職能處室，同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、文化、技術、保衛等八大職能中心，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心，屬于典型的縱向一體化的組織流程。

改組后將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，重新整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；將原來的職能管理資源進行內部整合，如人力資源開發，技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等職能管理部門全部從各個事業本部分離出來，形成創新定單支持流程和保證定單實施完成的基礎支持流程，運營中以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。

這樣的組織結構能夠使企業直接面對最終產品的市場需求并做出即時而快速的反應，建立起以市場為導向的物流、商流、資金流和信息流的走向和運作，實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的系統。

（二）合作還是競爭？

傳統模式下，企業與供應商之間的競爭要大于合作，采購的成本有相當部分是憑借企業本身的市場勢力來壓縮供應商的材料價格，還有相當部分的采購成本是在企業尋求優秀的供應商以及考察、談判中等所付出的，在某種程度上可以說是一種企業資源的無效配置。而海爾所建立的基于供應鏈模式的戰略關系更多的是與分供方的合作共贏，通過流程化的組織模式，利用全球化網絡，統一采購。通過在往來業務，整合外部供應商資源，以產品不良率、訂單響應速度、項目開發參與能力為主要指標進行分供方網絡優化，一方面大幅削減不合格供應商，另一方面大量納入有競爭優勢的國際化的合格供應商。據統計，海爾的全球供應商數量由原來的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。海爾與其具有戰略合作關系的供應商之間由于持續、穩定的合作關系，產生出較為豐厚的規模效益，從而大大降低了采購成本，例如1999年海爾的采購成本為5個億，由于業務的發展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈管理的優化整合，2002年海爾的采購成本被控制在4個億左右。另外，許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車可以直接開到海爾的倉庫，從一定意義上說，是供應鏈的管理、合作模式將本來需要花費很多成本的業務內化為企業自身的一部分，我們通常所指的物流在這種層次的管理中已經融合為供應鏈的一部分。

三、基于供應鏈理念的工業物流園區建設構想

生產方面，國內各行業粗放式的生產模式和新興產業無序的發展導致市場狀況由原來的短缺經濟初步轉向剩余經濟、賣方市場轉為買方市場、資源約束轉為需求約束；流通方面，我國大型企業客戶服務中所包含的物流服務和專業物流企業所提供的第三方物流服務由于缺乏系統的集約化管理和現代化的物流基礎設施平臺建設，呈現出轉移成本和流通成本較高、流通環節過多、市場信息傳遞滯后和透明性太差的特點；兩方面的問題導致產品在供給的時間、空間上落后于市場和消費者的需求，也就是生產方大量積壓、消費者需求沒有得到有效滿足、物流企業的承載力出現瓶頸效應。目前，我國正處于產業結構優化升級的轉型階段，原來單靠資源投入而產生巨大效益的時代已漸行漸遠，只有從供應鏈的管理模式進行橫向延伸才能打造一個整合生產、流通和消費各環節的工業物流平臺。基于供應鏈理念的工業物流園區的建設不是機械地在空間上對工業園區和物流園區進行合并，或者在業務上進行銜接，而是從更深層次出發，在整個行業中建設一個相互融合的供應鏈，使供應鏈社區中的企業群體能夠垂直化的接受市場需求信息，進行資源和信息共享，接受整個供應鏈計劃的分散計劃，在一體化、協同化的運作中實現從原材料到客戶的一體化生產、流通服務，大大提高反應的準確性和即時性，降低柔性成本和倉儲成本。在實踐操作中尤其要注意幾點：1、加強管理、完善制度。基于供應鏈模式的工業物流園區的優勢建立在統一、協同性上，其運行好壞關鍵取決于節點企業的協作質量，因此，必須加強對進入企業的管理，完善園區作業制度。2、初始基礎設施平臺的搭建。園區的整體構建一方面要整合社會資源，另外一方面還要建立現代化的信息管理平臺。

總之，未來工業物流園區的建設方向在于引進供應鏈的理念和管理模式，使整個生產銷售成為一個有機的系統，避免粗放和浪費。

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[作者簡介]杜旭峰（1986-），男，河南洛陽人，北京物資學院，在讀碩士，研究方向：供應鏈物流管理。