奧馬：冰箱代工王如何做品牌

高性價比成就了奧馬冰箱代工霸主的地位，“中國冰箱業的富士康”，也成為了奧馬的顯赫標簽。有了強大的代工規模，這時的奧馬也有了足夠的底氣來打造自主品牌。

面對海爾、西門子、三星等一線冰箱品牌的競爭，“代工王”奧馬在夾縫中把自有品牌做得風生水起。

易觀數據統計，2014年6月中國冰箱線上零售整體市場規模達到6.54億元，相較于2013年同比增長86.03%。在各品牌的市場占比中，奧馬憑借BCD-118以及BC-92這兩款備受年輕人喜歡的產品，摘得全網銷量桂冠。而每45秒賣出一臺冰箱的“奧馬速度”也已經成為線上冰箱的一個銷售記錄。

與國內眾多出口企業轉內銷不同，后者大多因金融危機影響下的無奈之舉。奧馬恰恰相反?！皧W馬是2008年金融危機的最大受益者”，奧馬集團副總裁姚友軍認為，奧馬的產品定位和企業定位，為奧馬贏得了“土豆效應”。

奧馬的主要業務為歐洲出口，當時受金融危機的影響，歐洲市場疲軟，消費者對高端產品的需求下降，這就導致很多歐洲大品牌必須減產或砍掉高端產品，更多地擴充中低端產品。而這些中低端產品在歐洲是沒有的，只能找代工生產。

因此，正是這些歐洲企業的戰略調整，給了奧馬機會。金融危機后，2009年，成為了奧馬歷史上發展最快的一年，當時奧馬年出口增量超過了100萬臺。也正是這一年，奧馬冰箱在出口總量上第一次超過了海爾，成為中國冰箱出口冠軍，并一直延續至今，連續五年摘得桂冠。

實際上，奧馬轉內銷早在2007年便開始了。在此之前，奧馬的兩大業務為國內OEM/ODM和國外OEM/ODM，2007年，這兩大業務做到了200萬臺。年銷200萬臺是什么概念？這個規模已躋身當時中國冰箱第一軍團的年銷量了。并且，幾乎每兩年就要建一個冰箱廠。當時的奧馬，已經擁有了3個冰箱廠。

所以，奧馬轉內銷是為“水到渠成”之舉?！暗谝?，我們需要業務模式的拓展來保持增長；第二，200萬臺的規模，在當時的冰箱企業中已經相當強大，有了可以做品牌的實力。”姚友軍說，到現在，奧馬的整個戰略規模也是這三個模塊，出口、代工和自主品牌，形成一個穩固的三角形，未來，亦堅持不變。

三駕馬車并駕齊驅，代工王內銷做品牌，奧馬走出了一條自己的特色之路。

定位性價比

奧馬品牌的定位就是性價比。這跳脫了中國企業一般做品牌的邏輯，比如高大上的包裝、品牌內涵與價值宣導，諸如此類。而性價比是什么？說白了就是，賣得便宜，質量又好。在一個平均利潤率僅為2%的行業，奧馬在“紙片一樣薄”的利潤面前還要做“性價比”，這唱的是哪一出？

恰恰相反，奧馬的成功也是源于這種清晰的定位。奧馬電器成立于2002年，對當時充分競爭的冰箱業來說，實屬小輩。但奧馬的創業團隊大多來自科龍高層，在冰箱行業具有二三十年的專業經驗。他們十分清楚中國冰箱企業的癥結所在。

他們認為，在很大程度上，由于企業管理不善，生產成本居高不下，導致行業利潤微薄。但市場一直都有，尤其是出口依然以每年30%的速度遞增。而奧馬的優勢是什么？自身的專業優勢以及創業團隊的經驗優勢。準確來說，就是產品的開發、設計和工藝、生產管理。加之，那時中國冰箱市場被科龍、容聲等幾大品牌壟斷，“一無渠道，二無知名度”的奧馬，不能從一開始就創立自主品牌，代工成為其必然的選擇。

一開始，奧馬是先跟美的、康佳、海爾、TCL等大企業做OEM。當時，憑借技術優勢，奧馬很快從國內眾多冰箱代工企業中脫穎而出。2003年，歐洲企業也將目光鎖定在性價比高的中國，冰箱代工需求旺盛，這給了奧馬機會。憑借“科龍質量、奧馬價格”，奧馬將一塊塊讓人眼饞的肥肉收入囊中，完成了原始資本積累。

高性價比成就了奧馬冰箱代工霸主的地位，“中國冰箱業的富士康”，也成為了奧馬的顯赫標簽。有了強大的代工規模，這時的奧馬也有了足夠的底氣來打造自主品牌。對奧馬來說，它最大的優勢就是高性價比，在冰箱制造領域，外界已經認同奧馬在制造端投入產出效率高，質量可以做得很好，成本低，配置高，價值便宜。

因此，奧馬對自主品牌的定位也選擇了“高性價比”。這種差異化的定位使其避開了彼時激烈的一線市場競爭，對其后來開辟農村市場、連鎖超市等渠道也起到了至關重要的作用。

農村包圍城市

做成品牌是第一步，奧馬選擇了“農村包圍城市”。這里的農村，不是走縣城，而是鄉鎮。為什么選擇鄉鎮？“城市我們進不去，鄉鎮農民對冰箱也有需求，他們如果看中的是性價比，那么，這就是奧馬的市場”，姚友軍說，我們當初是這樣想的。因為2007年整個農村的經濟形勢是可以的，農民的收入在提升，所以那個時候，把冰箱放在農村賣，奧馬這種高性價比的品牌是非常受歡迎的。

姚說的“受歡迎”不止是受農民歡迎，更重要的是，是要受農村經銷商的歡迎。質量優秀，成本控制得好，自然利潤空間相對而言較大，這是受到經銷商歡迎的第一點。第二，農村的經銷商是做鄉里鄉親生意的，做不知名的小品牌固然也可以賺到兩三百，但一旦質量出現問題，就會“很沒面子”。而奧馬，可以保證質量。

設想很完美，但“萬事開頭難”。當時的奧馬“養在深閨人未識”，即便是農村的經銷商，也并非一開始就能接受。因此，“2007年，我們整個團隊最重要的工作就是，每開一個經銷商，就請他到奧馬的工廠來考察，路費全包”，姚說。果然不出所料?？催^奧馬的流水線，這些人后來都成為了奧馬的經銷商。原因很簡單，奧馬的流水線上有伊萊克斯、惠普、海爾、美的、海信等等大品牌。制造規模龐大，，這就給所有經銷商吃了“定心丸”。直至今天，在奧馬現有的5000多名經銷商中，少不了三四級市場的支持。。

從2007年開始，奧馬把農村渠道鋪開了，很快從0做到了60多萬臺。當時在冰箱業界，一個單個品牌能在全國銷量超過50萬臺的，大約也就僅有10個品牌。

“我們2007年做的最成功的是懷化地區，奧馬在懷化的冰箱銷量遠遠超過海爾，奧馬在懷化是第一品牌，并且，由于經銷商的善于營銷，奧馬的知名度也很快起來了”，姚說，從2007年到2009年，奧馬在農村成為了燎原之勢，每年的銷量增幅都保持在50%-100%。

做出品牌是第二步，奧馬選擇進入城市。進入城市還是離不開奧馬的核心優勢：性價比。所以，國美、蘇寧這樣的大賣場一開始也不是奧馬的選擇。奧馬進的是家樂福、樂購、大潤發這種大型的超市，因為進入這些賣場，恰恰是能發揮奧馬性價比優勢的地方。奧馬發現，進入這些大賣場買電器的消費群體，通常都是打工一族，更看重性價比，而他們對大賣場本身有一種信任感，所以，即便當時的奧馬名不經傳，但性價比高也讓他們樂意掏荷包。

發現這個特點后，奧馬就把這些大型連鎖超市一個個做進去，直到現在，奧馬在這些大超市的冰箱銷量排名中，也一直是位列第一?！拔覀兙褪强窟@個，在一級城市穩妥生存?！币τ衍娬f道。

大超市賣場鋪開后，國美、蘇寧也注意到了奧馬?！霸趪馈⑻K寧的很多賣場特別是城鄉結合賣場，奧馬這樣性價比高的產品是很有生命力的。因為國美跟蘇寧的擴展使得其城市渠道下沉，性價比必然是它們賣場里不可或缺的一個部分”，姚友軍認為，這點與奧馬的定位不謀而合。所以，在進駐國美、蘇寧時，奧馬對它們旗下的賣場也是有甄別性的進入，在其打工群體密集的賣場就是奧馬的首選，比如東莞、佛山、珠海這些珠三角區域，企業多，打工一族多。

從農村包圍城市，到進入城市的綜合性連鎖超市，奧馬根據企業發展不斷在進行戰略調整，但始終沒有離開一個核心：性價比。

電商瞄準年輕人

2011年，為了尋求更大的發展，奧馬敏銳地覺察到了電商的機遇，把戰略轉移到了電商產品。所幸的是，當時行業的大品牌并不重視電商渠道，這使得奧馬在線上銷售獨占鰲頭，迅速占據第一把交椅。

“可以說，我們在京東上是一枝獨秀，別的牌子冰箱通常都是幾千的好評，但奧馬是幾萬左右”，姚友軍說，“一般來講，像京東，如果你有3萬的評論，乘以10，就是你的銷量。也就是，這個型號在京東每季有30多萬的銷量，就單個品牌、單個型號來說，這真是很了不起的?！?/p>

發展線上，并不意味著放棄線下，線上線下需統一價格，否則，價格差異會擾亂正常的經營秩序，甚至會導致整個價格體系崩潰。為此，在產品及行銷方面，奧馬都對線上做了策略性區別。

“從2013年開始我們就在做區別。未來，在國美、蘇寧這樣的大連鎖，我們會走中高端產品，比如4門3門或智能控制的冰箱，這個價格會適當的高；而線上的產品，基本上會跟中超（連鎖超市）的產品差不多，也就是說，線上線下會做同一個產品，但在行銷上區分開來。比如說，有10個型號，有3個型號是便宜的，我們就在線上作主推；另7個價高的，就在線下的連鎖渠道作主推。線上線下其實都賣一樣的產品，一樣的價格，只是主推不同，這是行銷的區別。”姚友軍說，“當然，很多大企業也都這樣做，但奧馬因為線下的包袱比較少，我們可以大張旗鼓做線上。”

大張旗鼓做線上，奧馬也開始在學小米的玩法?！靶∶椎淖龇ň褪墙o屌絲人群一個好東西，而且還以一種很好的，讓他們很舒服的方式在玩?！币φJ為，奧馬“性價比”的定位與小米的消費群特點也是吻合的。小米打敗的是一幫山寨機，而奧馬也要把雜牌打掉，“中國年銷量5000萬臺冰箱里，有30%是雜牌，就是1500萬臺，奧馬如果能拿下這個的一半，就能排到全中國單品牌第三，所以說，這個小眾不小，規模龐大。”

向小米學營銷，奧馬開始推出年輕人的冰箱，價格親民。在廣告上玩創意，顏色上更多花樣，同時在推廣模式上增加了更多網絡元素，來與年輕群體拉近距離，互動，增加其黏度。更在行業首創了“預售”模式，雖然沒有小米成功，但“這個預售一出來，也有接近1000個消費者下單。對我們來說，這就是一個很好的鼓勵?！?/p>

摸索中前行

2012年4月16日，奧馬在深交所上市，成為近年來中國冰箱行業唯一一家上市企業。今天來看，奧馬無疑是成功的，它的成功在于清晰的品牌定位，準確的渠道路線，還有與時俱進的戰略轉移。而在這當中，都離不開一個關鍵要素：匹配。

早在“農村包圍城市”時期，奧馬找的廣告代言人是蔣雯麗。當年，一部《金婚》賺足了全中國大叔大媽的眼淚，五十年相濡以沫的親情故事讓蔣雯麗的主婦形象大放異彩，她的親和力把奧馬帶進了廣闊的農村天地。2010年，奧馬進軍城市，將代言人換成了趙薇，時尚、年輕的“小燕子”與奧馬對城市的發展戰略也是相匹配的。直至現今，針對年輕群體的廣告投放，也是與電商渠道的戰略轉移相匹配。

“你可以看到，我們增長的過程中，我們一直在尋找，我的機會在哪里，然后尋找到機會以后，我的經銷策略，得匹配我的結構?！币τ衍娬f。

然而，“尋找”的摸索前進總是有風險的。這也是代工企業轉內銷的風險。奧馬也無法避免?！按て髽I做品牌，你是先投入再收錢，能不能收到錢？收過來的錢夠不夠你的投入？這個就是最大的風險?！币σ蔡钩?，品牌知名度是代工企業的短板，做自主品牌，是必須要先花錢去鋪營銷網點、售后網點，去做廣告，投入與產出之間是否匹配，是無法預料的。

相反，做出口拼的是價格、質量，高性價比就能贏得訂單。而面對國內市場，消費者的習慣、愛好不同，整個行業的消費模式也就不一樣。比如，在國外賣電器，賣給商場，其他都可以不用理；而在中國，產品賣到商場，廠家還需派導購，自己做展臺，光有價格、質量不一定賣得出去，還要做營銷讓消費者“知道”。

因此，這也留給了所有代工企業最大的困惑：怎樣在樹立品牌的同時，又能讓企業正常增長，而不是說為了樹品牌，一味投入，甚至把企業拖垮。

奧馬的摸索是值得借鑒的。向小米學習，向所有異軍突起的中國企業學習，“我們每做一個環節，都是一個店一個店的試，一個渠道一個渠道的試，一個區域一個區域的試，成功了就覆蓋，不成功，馬上收。”姚友軍說，“這樣，在每一個環節，我們都努力去找到能夠發揮優勢的地方，盡量去降低風險。”