易積電器季攀：反向定制

當別人都還在做簡單的代理運營時，他卻希望通過反向定制的方式去影響上游品牌廠商，以此獲得更多的控制權及更高的毛利率。

2013年5月5日，在天貓的聚定制促銷中，艾美特推出的一款名為“黑魅”、單價僅為199元的落地扇賣出了45000臺。與其他以產定銷的產品不同的是，這是一款按照反向供應鏈思維開發的產品，從研發到出廠不過兩個月時間。

在后續的三個月時間里，這款產品更是創下了15萬臺的佳績，成為天貓爆款。為了這款風扇，艾美特甚至安排了一條專屬生產線。

這款產品背后的推手，正是廣州易積網絡科技有限公司（下稱“易積電器”）的創始人季攀及他所帶領的團隊。

金融專業出身的季攀最初在銀行工作，之后進入搜狐，后又跳槽到人人網擔任副總裁。創辦易積電器前，他還做了一年的天使投資人。這一系列的經歷，讓他在創辦易積電器時很快地將互聯網DNA融入企業，并在互聯網的大風口里找準方向，讓他在管理團隊時懂得企業文化、人才梯隊建設以及責權利分配的重要。

采訪中，對于易積電器的每次業務調整，季攀總喜歡用“機緣巧合”來形容，但在別人都還在做電商運營外包服務商時，他選擇了轉型線上零售商，以便深入控制行業資源；當別人都還在做簡單的代理運營時，他卻希望通過反向定制的方式去影響上游品牌廠商，以此獲得更多的控制權及更高的毛利率。

而他的野心還遠不止于此。在產品方面，他正計劃向智能家居領域邁進，打造擁有自主品牌的產品；在擁有無限可能的移動互聯網領域，他希望打造一個基于社群的無線電商平臺，通過這兩部分來讓易積電器實現真正的翱翔。

從“全代理”到“反向定制”

《執行官》：首次采訪您是2011年1月，那時你們剛剛從電商運營外包服務商轉型做線上零售商。三年多過去了，易積電器這幾年最大的變化是什么？

季攀：這幾年最大的變化在于，我們在行業里面做得更深了。

2011年我們提出不能只做服務商，當時我們就意識到：只有在行業里做得更深，才能控制行業資源。因而開始全代理模式，做線上零售。建立自己的倉庫，讓商品經過我們的服務賣給消費者。

當不斷接觸產品，與消費者有更多的互動后，我們發現不僅可以把別人的產品代理過來，還可以反向推動上游品牌企業對產品的創新、改良。

代理業務的成熟加上反向定制業務的崛起，讓我們在跟廠家的合作深度上有一個質的變化，也改變了公司的整個財務狀況。因為純做代理，大家的產品都一樣，行業的激烈競爭導致毛利不斷降低，而反向定制是為客戶做一些增值服務，毛利會高很多。

《執行官》：易積電器具體如何為客戶做反向定制？

季攀：反向定制的邏輯就是將從用戶端收集的需求反饋給品牌制造商，跟他們共同設計、規劃產品。特點是對需求敏感，快速反應，小量多批次生產。

其實我們很早之前給美的做過定制，但做得還不夠深。那時候更像包銷產品，僅僅停留在選型號階段，主要選銷量不錯、銷售有延續性的產品。

但包銷是定制的前奏。包銷雖然不需要做太多的產品變化，但需要看準產品。在研發階段，可以適當參與一些選品的思考，所以跟產品經理聊得比較多。易積電器也開始具備了理解產品和發現產品的能力，為后來的反向定制做積累。

易積電器真正意義上的第一個反向定制客戶是小熊電器。定制酸奶機、電熱飯盒、電燉盅等等。小熊電器在我們平臺上賣的酸奶機有100多款，其中有十幾款是我們定制的。

在前端，用戶的所有評價我們都能收集到。用戶購買時會通過旺旺告訴客服他們贊同與遺憾的東西。比如他們會說，要是有這個功能不是更好嗎？這個按鍵能不能更大些？顏色能不能弄成粉紅色的？這些恰恰是我們獲取消費者信息一個很重要的通道。

我們的數據中心會把集中搜集到的信息進行梳理，梳理出用戶最關心的十個痛點，然后跟廠家的產品經理溝通，確定需要進行優化的幾個點。這些變化最終形成一個新的產品，然后只放在我們的銷售渠道上賣。

這樣的產品往往都能熱銷，因為是用戶告訴我們需要這樣去改良。如此一來，我們的銷售就能很好地承接起來，這就是反向定制典型的過程和模式。

《執行官》：構成反向定制這一模式的關鍵因素有哪些？

季攀：首先，反向定制能力恰恰是在易積電器原有的優勢孵化出來的。易積電器的特點是比較專注，聚焦于小家電，所以對行業的領悟和理解要深一些。如果行業不太垂直，既做母嬰產品又做家電產品、服裝等，則很難產生定制能力。

第二，需要一些典型的合作伙伴。我們的客戶里，正好有像小熊電器、艾美特那樣的，具備更好地柔性化生產能力的企業。

大企業在柔性化生產方面比較難，對我們提出的想法，很多時候并不能夠很好地配合我們。因為大企業有自己約定俗成的生產計劃、研發方向及品類規劃。相對來說小企業對我們的依賴會多一些，因為他們也在找藍海，找新品類以及更有增長潛力的產品。

第三，當然也需要決心。對產品的領悟和理解需要沉淀，這需要傾公司全力去做。相比代理，定制的動作很大。規劃一個產品沒有三、四個月出不來，整個規劃過程還有很多投入，還要承擔未來的市場風險。像這種運作，資金實力、團隊儲備、行業積累等都很重要，沒有這些東西動不了手，也動不起手。而易積電器在這幾方面儲備得還不錯，所以恰好就做了。

另外，反向定制也只有在線上可以做。現在能高速反應為產品需求，然后反向作為制造生產的通道，原則上來說銷售平臺一定要在網上。用傳統線下的模型去反向定制，整個反應速度往往跟不上，對需求的把握也比較松散、無序。因為線下對用戶的管理比較松散，僅參考一線人員主觀的判斷而推出的產品很難確保是適合市場的。

抓住最忠誠的用戶

《執行官》：周鴻祎說，誰離用戶越近誰越有價值，你們是怎么最大程度地接近用戶的？

季攀：這個方向我們也在嘗試。目前易積已經累計了220萬個家庭用戶，這是一筆比較寶貴的財富。過去我們努力的方向，是怎么讓“只是跟我們發生交易過的用戶”，變成“交易且喜歡我們的客戶”、“交易且再交易的客戶”，再變成“交易且愿意分享給其他人的用戶”。

我們有很多用戶群，比如面包機用戶群，用戶可以上去分享做面包的心得；我們有酸奶社區，也有線下的酸奶沙龍。讓用戶在他最鮮活的時候跟我們互動，這是我們做用戶管理的基本原則。

坦率地說，我們是從去年下半年才開始特別重視用戶管理。以前在這方面的做法比較粗放。我們主要在京東、天貓等平臺做生意，自己獨立的平臺不會作為重點。但當我們意識到無線端的機會時，把用戶盤活，真正變成我們的用戶和粉絲就顯得至關重要。我們就是從那個點開始進行一系列的用戶管理動作。

《執行官》：對很多互聯網企業來說，獲取用戶并不是最難的，難的是怎么讓用戶變成忠實的粉絲？

季攀：做用戶或者粉絲，一定要先做忠誠度。發現那些真正有機會成為易積社群推動力的人，然后不斷放大，這就是我們做用戶的方式。

我們不能確保所有的會員都熱愛易積電器，但這里面還一定有一個不小的人群特別喜歡易積電器。他們在易積電器買過很多東西，參與很多互動，對易積電器的了解很深。他們也恰恰是易積電器最早期的鐵粉。找出他們，給予他們更多服務、互動、曝光、感知到被喜歡的機會。對這群人來說，純粹的物質激勵是沒有意義的。把他們服務好、互動好、交流清楚了，他們自然就會去傳播易積電器，這是做用戶很重要的一種路徑。

不要著急做偌大的社區，做多少數量的用戶，刷量都是很虛的。刷來的用戶并不具備影響力。當你說句話，他不會有效地為你吶喊。但鐵粉是會在其他用戶質疑“為什么這次送貨送得這么慢時”挺身出來問“是不是太遠了”的。我們要做的，就是在兩百萬用戶里找到哪怕只有一兩千個真正的、能與我們共呼吸、共命運的鐵粉。一個人影響一百個人，后面又是一二十萬的用戶。

有些企業動不動發一批優惠短信到用戶手機，沒有交流，以為可以影響用戶，但殊不知用戶根本沒有意愿互動，也不會把這種行為看成一種正面的行為，甚至會認為是騷擾，這樣只會適得其反。用戶也是人嘛，談戀愛也得花時間，不是在這里寫個程序，然后兩個人就相愛了。一個好的用戶要跟我們形成互動，沒有三次五次的交流是沒有辦法有良好認知的，這些都需要用心去做。

無線端將現群星閃耀

《執行官》：有觀點認為，未來是全品類大平臺占據主導優勢，垂直型小平臺必定遭淘汰，您怎么看？垂直電商跟大平臺競爭的出路在哪？

季攀：PC時代，你說的一切都對；無線時代，你說的一切都錯。PC時代會越來越弱。當大家都還在討論線上線下電商的時候，在我看來，PC電商和無線電商才是真正會加速整個電商變化的最重要的催化劑。今年無線電商的份額已經接近50%。

在PC端，電商行業最后可能會形成京東、天貓等大平臺，占據著絕大部分的市場，但無線端馬上會是群星閃耀的世界，因為無線端流量更長尾、用戶的區隔更長尾、用戶的需求更個性、用戶訪問整個互聯網的方式發生巨大的變化，這恰恰都是留給新企業崛起的機會。所以在無線端，易積電器一定要有自己的平臺。易積電器的無線端在今年年底之前會建立起來，如果完成無線端的涅盤，更快的增長就不遠了。

《執行官》：在無線端這塊，您的自信來自哪里？

季攀：做互聯網的人相對陽春白雪，所以在碰社群、用戶時信心滿滿的，但一碰到產品、物流這些服務性事情時就比較怯場。但如果只能做用戶，則打通不了無線電商閉環的邏輯。

易積電器過去五年的積累讓我們不僅有互聯網的DNA，還具備了離傳統產業更近的供應鏈能力。找互聯網出身的人聊聊你就會發現，他們聊此必變色。一碰供應鏈，膽子就變小。

因為越傳統的東西越沒有捷徑可走，要幾年才能弄懂的東西，真的就需要花幾年去學習。傳統產業生產、制造、研發、物流、倉配，不是一下子就能學會的。

電商是傳統疊加于互聯網，即水泥加鼠標，你在前面跑得再快沒用。使勁跑只有兩種可能，第一，做開放平臺，但做平臺只有少數人成功。那如果不做平臺，就必須做全鏈條，一做全鏈條，就必須碰傳統的這些東西。

易積電器的機會就在于，經過五年的沉淀，我們已經離生產，離制造、品牌、研發很近了，這些能力加上互聯網NDA更強的爆發力，在無線中或許能跑得很快。

《執行官》：每個企業、每個人在成長過程中都會不斷面臨新的“天花板”，一旦突破了“天花板”瓶頸，可能就會邁入更新、更大的發展階段。易積科技目前面臨的新挑戰有哪些？

季攀：易積電器這些年發展下來還是比較順利，沒有特別大的波折。也許是雷軍說的大風口概念，我們做的事是行業所需求的東西，只要認真做，被風口吹得還是可以的。雖然沒有碰到颶風口，一下子吹成京東或者唯品會，但這個風還是讓易積電器處于比較良性的發展軌道。

對我來說，傳統業務的可復制性和體系內創新，是易積電器未來戰略部署和實施比較大的瓶頸。

傳統業務中，能不能把原來做得不錯的那一套服務客戶的模式復制到其他客戶是一大挑戰。而在老企業里面長新業務并不容易，延展新業務對每個企業來說都有創新者的窘境，這兩個團隊能不能如我們所愿地長出兩個豐滿的翅膀，對我們來說也是挑戰。