創(chuàng)新人才機制，加強國企人才隊伍建設(shè)

【文章摘要】

黨的十八大報告指出，加快人才發(fā)展體制機制改革和政策創(chuàng)新。這對新時期加強國企人才隊伍建設(shè)具有重要的指導(dǎo)意義。本文主要分析了國企業(yè)人才機制創(chuàng)新和人才隊伍建設(shè)的具體舉措。

【關(guān)鍵詞】

十八大；國企；人才機制；人才隊伍建設(shè)；創(chuàng)新；舉措

1 創(chuàng)新引進機制，加大人才引進力度

人才的培養(yǎng)，需要一個較長的過程，要解決燃眉之急，必須走人才引進的路子。在舊有體制下，國企人才一味追求“人才所有，人才常在”的目標(biāo)受市場經(jīng)濟條件等因素的制約往往難以實現(xiàn)。為此，必須牢固樹立不求所有、但求所用，不求常在、但求常來的的人才引進新觀念，切實打破人才引進體制壁壘。

1.1 實施柔性引才機制。柔性引才就是打破地域和戶籍、檔案等多重限制，在不改變?nèi)瞬艖艏驀桓淖內(nèi)瞬湃耸玛P(guān)系的基礎(chǔ)上，吸引外地人才或者創(chuàng)業(yè)人才到本企業(yè)工作。主要有智力兼職和人才租賃等現(xiàn)代化的人才引進方式。這種引進機制，能夠吸引高素質(zhì)人才和創(chuàng)新人才到企業(yè)，能夠幫助企業(yè)攻克科研難關(guān)，可以為企業(yè)提供技術(shù)咨詢和項目合作服務(wù)，有助于助推市場經(jīng)濟條件下國企發(fā)展。

1.2 實施引才引智機制。國企的一些項目在實施中往往會遇到技術(shù)和人才難題。采用引才引智機制，可以讓高精端人才為國企提供兼職指導(dǎo)，提供技術(shù)咨詢，參與項目合作，能夠解決這種困擾，促進國企的壯大。

1.3 實施人才流動引進機制。所謂人才流動引進就是轉(zhuǎn)變過去只引進固定崗位人才的體制壁壘，要采用更加靈活，更適應(yīng)市場經(jīng)濟，更具時代氣息的人才引進機制。比如可采用固定崗位——流動崗位——專職和兼職結(jié)合的人才引進機制，讓更多人才進入國企，增強國企活力和創(chuàng)造力。

2 創(chuàng)新培養(yǎng)機制，加大人才培養(yǎng)力度

事以才立，業(yè)以才興。在知識經(jīng)濟時代的今天，人才已成為企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)力、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的支撐力。企業(yè)的競爭，說到底就是人才的競爭。國企要充分發(fā)揮在國民經(jīng)濟中的支柱作用，當(dāng)務(wù)之急，就是要創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，加大人才培養(yǎng)力度，培養(yǎng)出一支素質(zhì)優(yōu)良的國企人才隊伍，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.1 重點跟蹤培養(yǎng)。對現(xiàn)有人才進行篩選，選擇那些具有領(lǐng)導(dǎo)和管理潛質(zhì)的人才進行重點跟蹤培養(yǎng)。有計劃地引導(dǎo)他們參與專案管理，并安排他們到不同的部門進行崗位輪換，安排專業(yè)的經(jīng)理對他們進行職業(yè)生涯指導(dǎo)。通過重點跟蹤培養(yǎng)，使其成為具備一定工作經(jīng)驗和專業(yè)技能，具備管理技巧的優(yōu)秀人才。

2.2 雙向掛職培養(yǎng)。有計劃地選派基層人員到較高層次的崗位、選派中層管理人員到基層進行雙向掛職鍛煉，并并對掛職人員進行考核，與薪酬和晉級掛鉤。通過雙向掛職培養(yǎng)，既能夠讓中層管理人員熟練掌握一線基層的相關(guān)事務(wù)，更了解不同崗位的業(yè)務(wù)知識要求，能夠在將來更得心應(yīng)手的進行管理；又能讓基層人員從高級技術(shù)人員和管理人員身上學(xué)習(xí)專業(yè)知識，對其日后的職業(yè)發(fā)展起到積極作用。

2.3 青藍結(jié)對培養(yǎng)。在國企人才培養(yǎng)中可以實施青藍工程，讓一線有經(jīng)驗有資歷的優(yōu)秀老員工發(fā)揮其指導(dǎo)作用，讓他們成為新引進人才的指導(dǎo)教師，通過他們的傳、幫、帶，讓新進人才掌握崗位技能，促進他們業(yè)務(wù)水平和工作能力的提高，成為企業(yè)的一線業(yè)務(wù)骨干。

3 創(chuàng)新選任機制，加大人才選拔力度

國企要積極創(chuàng)造一個公開、平等、競爭、擇優(yōu)的人才選任環(huán)境，做到人盡其才，才盡其用，努力營造一種能者上、平者讓、庸者下的良性競爭選任激勵機制。這是國企長遠發(fā)展的根本所在。

3.1 要做到因人而用。每個人的能力都是不同的，為了避免大材小用和小材大用情況的出現(xiàn)，國企要建立人才的使用標(biāo)準，要采用知人善任和量才使用的人才使用機制，只有這樣，才能發(fā)揮每個員工的潛力，才能讓員工到合適的崗位上創(chuàng)造價值。

3.2 要做到擇優(yōu)而用。為了充分挖掘和用好優(yōu)秀員工，可以采用公正公平的競爭上崗機制，采用可上可下的輪換機制，采用能夠激發(fā)人員積極性考核機制，把品德、知識、能力、業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準，不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，建立不拘一格的人才任用機制。只有這樣，才能挖掘優(yōu)秀的人才，才能讓他們在各自的崗位上發(fā)揮自己的才能。

3.3 要做到擇長而用。國企要善于找到不同崗位員工的長處，并善于挖掘他們的潛力，對他們進行培養(yǎng)，在工作中充分發(fā)揮其長處。國企可以建立人才信息庫，對人才的長處和工作中優(yōu)缺點進行總結(jié)，在日常的任用上盡量避免將職工安排到不適合、沒能力勝任的崗位上，而是將人才安排到適合的崗位上，給他們提供施展才華的舞臺。

4 創(chuàng)新激勵機制，加大人才激勵力度

水不激不活，人不激不奮。國企要留出人才，必須注重激勵，要積極創(chuàng)新人才的激勵機制，堅持系統(tǒng)化原則，創(chuàng)新各種激勵手段，有效激活國企人才資源。

4.1 創(chuàng)新薪酬福利激勵機制。首先，國企要建立針對每個員工的企業(yè)成長檔案，從員工踏入企業(yè)起就對員工進行全程跟蹤式的管理。要分階段，根據(jù)員工的表現(xiàn)提升員工的報酬，隨著員工工作能力的提高和業(yè)績的提升，員工的報酬也應(yīng)當(dāng)有階梯式的提升過程。能夠讓員工在每個工作階段都能獲得相應(yīng)的滿足感，對于他們下一階段的工作都能起到積極的激勵作用。其次，實施員工收益與企業(yè)共進退的激勵方式。國企要改革傳統(tǒng)的薪酬管理方式，嘗試在員工薪酬中加入與其工作的業(yè)績密切掛鉤的薪金。其目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的風(fēng)險共擔(dān)和利益共享。這樣，能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到較為長期的激勵作用，對國企的長遠發(fā)展有益。

4.2 創(chuàng)新評價激勵機制。打破傳統(tǒng)職稱評定和提拔任用中按照論資排輩的方式篩選人才的模式，構(gòu)建一種用業(yè)績說話的全新模式。這就需要創(chuàng)新人才考評機制，構(gòu)建科學(xué)的人才考核體系，定期對人才業(yè)績進行考核，在人才任命中要把業(yè)績作為重要的考核標(biāo)準，激勵人才在自己的崗位上不斷刷新業(yè)績。

5 結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入了白熱化時期，國企的人才流失現(xiàn)象也愈發(fā)嚴重，人才的不穩(wěn)定給國企的長遠發(fā)展埋下了隱患。為了避免和克服這種現(xiàn)象，必須要加大人才機制的創(chuàng)新，從人才的引進、培養(yǎng)、使用到激勵都要采取行之有效的措施，確保國企能夠源源不斷的引進人才、能夠用好現(xiàn)有人才，能夠留得住優(yōu)秀人才。

【參考文獻】

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