S集團員工培訓現狀和對策

【文章摘要】

通過對S集團員工培訓現狀分析，找出存在的問題，并提出今后工作對策。

【關鍵詞】

煤炭；煤化工；人力資源；員工培訓系統

0 引言

S集團所屬省份陜西省地處中西部結合地帶，是我國的煤炭基地建設大省。S集團是陜西省人民政府落實西部大開發戰略，為充分發揮煤炭資源優勢和行業整體優勢，從調整煤炭經濟結構，培育壯大以煤炭開采、煤炭轉化為主的能源化工支柱產業出發，在原省屬國有煤炭化工企業基礎上經過兩次重組、三次劃轉組建發展起來的省屬大型能源化工企業。首先，陜西省內十個重點煤炭生產企業于2004年2月進行重組，組建了S煤業集團有限責任公司。之后，又于2006年6月，將S煤業集團公司與省內三個大型煤化工企業進行重組，組建了S集團有限責任公司。三次劃轉是將物資供應公司、建設機械公司和煤礦機械公司劃轉給S集團進行管理。由此，S集團聚合了全省煤炭和化工兩個行業的發展優勢，奠定了集團的經濟規模優勢和品牌優勢，提升了集團的整體發展能力和核心競爭力。2008年12月24日，集團公司進一步對煤炭主業資產進行重組，聯合長江三峽總公司等單位發起設立了S煤業股份有限公司。S集團經過多次重組和六年多的發展，主營的業務由組建初期單一的煤炭生產，發展為“以煤炭開發為基礎，以煤化工為主導，多元發展”的產業格局，業務范圍涉及以煤炭、煤化工在內的包括建筑施工、機械制造、燃煤發電、運輸物流、金融等七個產業板塊。

1 集團培訓工作現存問題分析

1.1培訓需求的分析。企業人力資源培訓需求分析是培訓工作的首要環節，S集團在該環節的工作非常薄弱。培訓需求分析的工作主要包含兩項內容：需求調查和需求分析。其中需求分析工作是在收集了員工的培訓需求之后，由培訓管理機構開展的可行性分析，其行為主體是培訓管理機構。

1.2培訓課程的設計。培訓課程的設計過程是一個全員參與的過程，通常包含內容、形式、時間、空間等要素。由前文分析可知，調查問卷中顯示的課程內容與員工期望存在沖突的問題，主要是由前期的培訓需求分析工作不到位引起的。因此，在培訓課程設計環節還存在的一個問題是，實際授課形式與員工期望之間的沖突。

1.3培訓計劃的制定。培訓計劃制定的核心工作是確定培訓的目標，企業組織培訓的初衷是通過提升員工的工作技能水平、組織公民意識等素養來提高企業的業績。這一目標訴求的邏輯中，要求培訓計劃實現兩個方面的統一，其一是要求企業組織培訓活動追求的目標應該和員工接受培訓的目標動機相統一，其二是培訓計劃制定的目標應該與組織長期的整體的績效目標、戰略目標相統一。保障前者實現的關鍵是構建科學的績效考核體系，而實現后者的關鍵則是以企業長期戰略為導向，制定合理可行的短期培訓計劃。

1.4培訓實施的組織。培訓活動和生產活動在時間上往往是沖突的，因此培訓組織工作的難點之一就是調配員工的培訓時間，必須考慮培訓時間與生產經營之間的沖突問題，同時還要關注員工的意愿以保證培訓的效果。化工的生產特點之一是其生產過程的連續性，即24小時連續生產制，企業對生產一線同一崗位的員工實行一班四倒（或三倒）制度，煤炭生產工作中支護、采掘等工作也經常有連續作業的需要。因此，結合問題24中76.7%的員工希望可以在上班時間接受培訓而不影響自己的休息時間的調查結果，可以發現當前培訓實施組織工作的難點就是合理調配培訓時間。

1.5培訓效果的評估。培訓效果的標準是否合理直接影響培訓的效果。首先，評估標準會影響并引導員工在培訓過程中的學習重點和學習方式；其次，培訓之后的評估是否公正并符合員工預期，會影響事前員工接受培訓的積極性，即事后的無效率可能直接導致事前的無效率；最后，評估的結果和信息更是人力管理部門改進完善培訓工作的決策依據。當前，S集團針對培訓效果的評估沒有統一體系，評估標準缺失，這也導致S集團員工對公司培訓效果評價低的主要原因之一。只有職稱評級培訓根據培訓之后員工是否取得更高的職稱證書這一客觀事實標準，可以明確地進行定性評估，其他類型的培訓活動基本沒有形成有效的評估標準。評估工作的難點在于確定合理無爭議的評估標準，是在對S集團員工培訓體系進行優化時應重點關注的難點。同時，培訓效果評估還包括對培訓組織機構和培訓講師的工作績效進行評估，同樣需要確定明確的評估標準和方法。

1.6培訓工作現狀小結。綜合上述對S集團培訓工作各環節的分析，可以發現當前集團培訓工作流程中主要存在以下六個方面的問題：培訓需求分析不足、員工表達需求的通道不順暢、授課形式與員工期望沖突、培訓計劃缺乏戰略引導、培訓時間調配難度大和培訓效果評估標準缺失。

2 對策

在對培訓需求進行充分的比較分析之后，就進入到了制定培訓計劃的工作階段。對于組織而言，培訓計劃通常包含兩個層面的內容，即與組織戰略相聯系的長期培訓規劃，以及與培訓項目直接相關的短期培訓計劃。企業培訓工作的長期規劃是對組織人力資源發展走向的前瞻性的計劃，為企業未來的發展可能性提供人力資源儲備，應與企業整體的戰略目標相匹配。而企業培訓工作的短期計劃，是對培訓規劃的具體實施，關注培訓項目的實施。

當前S集團在培訓計劃工作中缺乏統一的培訓長期規劃的引導，集團層面的短期培訓計劃又只是各子公司計劃的簡單匯總，子公司各自計劃、組織培訓工作，培訓計劃工作流于形式，未能實現集團內部人力資源的有效整合。

針對S集團培訓工作長期規劃和短期計劃的協調問題，提出如下的改進對策：

2.1集團根據組織戰略規劃和市場預期。由總部人力資源部負責制定三年期的人力資源和培訓工作規劃方案（前文已提出集團近三年的培訓規劃方案）。每年10月份根據上一年度戰略目標的完成情況、最新的市場預期和培訓工作情況，對三年期培訓規劃方案進行修正和滾動更新。

2.2培訓工作規劃方案確定。由總部培訓辦公室對不同類型員工的培訓需求調查問卷進行調整，下發至子公司培訓調查小組，開展員工培訓需求調查和分析工作，形成年度培訓計劃。

2.3集團總部培訓辦公室內設立。由計劃制定專員組成的培訓計劃制定與監督小組，統一負責集團的培訓計劃工作。

3 結語

人力資源管理問題是當前企業管理工作中的核心課題，而其中的員工培訓工作更是決定企業人力資本價值的關鍵性工作。S集團是集煤炭開采和轉化于一體的特大型國有現代化企業，在過去兩個五年計劃期間內，集團通過業務重組、產業升級等多管齊下的方式，緊緊抓住了煤炭行業重組升級、競爭格局洗牌、市場形勢大好的有利條件，取得了跨越式的發展。但面對2012年煤炭行業的持續“寒流”，要想完成集團“十二五”發展戰略總目標的任務，就必需從自身變革做起，深化人力資源整合以發揮集團煤炭生產產業鏈完整的潛在優勢。

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