雇員忠誠度問題分析及對策研究

【文章摘要】

雇員忠誠度普遍存在下降趨勢，尤其特殊行業或職業表現更是顯著，這嚴重制約了企業健康發展。因此，雇員忠誠度研究就提升企業人力資源管理水平，開發企業人力資源具有重要的現實意義。本文主要在分析目前企業雇員忠誠現狀的基礎上，深入探討了“雇員忠誠度計劃”如何提高員工忠誠度。

【關鍵詞】

雇員忠誠度；人員流動；對策

1 雇員忠誠度的內涵

1.1 雇員忠誠度的內涵

雇員忠誠度是指企業雇員對企業的認同和竭盡全力的態度和行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業做貢獻，時刻維護企業集體的利益。“雇員忠誠度”是人力資源管理研究專業術語，最早見于哈弗商學院教材《服務利潤鏈》（作者：Heskett.J.L，Sasser.W.E，Schlesinger.L.A，1996）。它的英文原詞是“Employee engagement”，也被翻譯為 “員工敬業度”。“engagement”這個單詞翻譯為“約定，訂婚約，擔保，約會，雇傭，聘用期間，交戰，嚙合的狀態”。

從詞語的英文原意角度看，通過對雇員忠誠度的英文名考察不難發現，雇員忠誠并不是強調雇員單方面表現出來的對企業的高度認同的行為指向和心理歸屬，而是強調企業與雇員之間基于責任屬性的相互承諾。沃頓商學院人力資源研究中心主任Peter Cappelli認為，“雇員忠誠度”只是一個“從業者術語”，研究中最相近的是“承諾”這么一個概念，指雇員會自覺照顧雇主的利益。

從管理心理學角度來看，雇員忠誠度是將自身所處的工作狀況與自己理想的狀況以及其他組織提供的機遇和條件相比較后的心理狀態，作為一種主觀感受，它并不取決于企業實際做了什么，做到了什么程度，而是取決于企業的各項管理措施是否契合雇員的心理需求。雇員忠誠度是雇員表現出來的對企業的一系列具體行為指向和心理歸屬，即雇員對所服務的企業奉獻程度，是雇員態度忠誠與行為忠誠的有機統一。

1.2 雇員忠誠度認識誤區

在企業人力資源管理中，對雇員忠誠度主要存在5種認識誤區。這種認識上的誤區掩蓋了雇員忠誠度的本質。

1.2.1 忠誠度并不是企業的根本

不同行業的雇主對雇員忠誠度的認識有很大差別，尤其是依賴人力資源創造性思維的企業，他們更重視雇員忠誠度。從西方看，20世紀80年代末，很多企業不再看重雇員忠誠度，雇員福利不斷削減，培訓和升職機會大大減少，形成的趨勢是讓雇員而不是企業承擔風險。從國內看，中國的雇主在企業人力資源管理實踐中，普遍認為建立一個良好的企業平臺，可以降低因為雇員流動造成的損失，員工忠誠度只要保持在一個不危害企業運營順暢的程度即可——相對于資金、技術等生產要素而言，員工忠誠度并不是企業的根本。

1.2.2 工作年限長不等同于忠誠

人們很容易將忠誠同工作年限長短劃等號，但認真分析就能發現這是個偽命題，最典型的例子是中國國企雇員。中國國企雇員為企業終生服務的情況比比皆是，但很難認為他們忠誠度高。因為在這些終生服務的雇員身上，所具有的專業能力過于專精，脫離了企業提供的平臺，就很難再獲得收益更高的同等崗位。此外，部分雇員還對企業也充滿著怨言，尤其是針對勞動報酬方面，這就會影響到他們工作效率。這種行為忠誠與態度忠誠的分離，不是員工忠誠度的典范。

1.2.3 雇員滿意不等同于雇員忠誠

Hewitt Engagement Measure（“Employees Though CSR”webinar， Jan 2010）認為員工雇員忠誠度主要表現在三個方面，即總是說關于組織的積極方面的東西；打算堅持留在組織里；力爭實現超出在他們的日常角色之上的期望。如果企業能夠提供給雇員具有同行業、同區域內具有顯著競爭優勢的薪酬和福利待遇，雇員的滿意度不會差到哪兒去，但文化差異、同事關系、晉升機會、企業愿景等方面的不融洽，仍然不能贏得雇員的忠誠，尤其不能使得雇員自動自發地不計報酬地超出本職工作范圍去做更多的貢獻。

1.2.4 職業的忠誠不等于對企業忠誠

當雇主將雇員視作一種短期資源，雇主的承諾感下降時，職員安全感就完全取決于雇員是否有利用價值了。當雇員可以預見在自己的職業生涯中將受雇于多個雇主時，他們就不會將所有精力都放在為當前的企業服務上，但他們同時會努力加強自己的職業技能，保持在不同雇主間的競爭優勢，這就是對職業的忠誠。雇員忠誠的對象往往是他們身邊的人：經理、同事或顧客。這些雇員表現出來的專業主義與忠誠感更多的是與他們的工作而不是他們所在的企業相連的。

1.2.5 雇員忠誠是雙向行為

人們談論工作場所中的忠誠度問題時，就必須考慮到這是一種雙向行為，而雇員對企業的忠誠度是依企業對雇員的忠誠度而定的，但是企業在這種雙向行為中卻占據著明顯的優勢。因此，如果企業認為雇員忠誠度是自己需要關注的一項指標，那么就必須由企業投入一定資源去穩定雇員忠誠度而不能期待雇員自身無緣由地發生態度轉化，前面我們已經提到，在員工的角度，忠誠度是很主觀的，企業付出的努力如果不能契合員工的心理追求，所有投入的資源就都被浪費了。

2 雇員忠誠度的現狀及影響

2.1 雇員忠誠度現狀

雇員忠誠度普遍較低，主要表現在四個方面：一是企業員工流動加劇。Careerbuilder.com在2011年發布的一份報道稱，有76%的全職雇員在沒有主動尋找新工作的前提下，只要一有合適的機會就會選擇離開現在的工作場所。根據2013年中國社會科學院發布的《人力資源藍皮書》顯示，中國員工平均流動率為15.9%，處于全球高位。流動率較高的行業是勞動密集型企業、尤其是基層員工流動性較大。根據麥可思的中國大學生就業調查，2011屆全國大學畢業生有41%畢業半年內發生過離職，比2010屆上升了7個百分點。其中，高職高專畢業生畢業半年內的離職率高于本科畢業生，有52%的高職高專畢業生半年內發生過離職。“211”院校學生畢業半年內離職率為19%，非“211”本科院校為31%。另有研究顯示，正常情況下各地企業每年的雇員流失率在20%到50%之間，而曾經的觀點認為雇員流失率穩定在8～18%之間才是較為良性的，顯然雇員忠誠度危機是普遍存在的。二是員工關注個人得失，不重視企業利益。一些員工不為企業的前途和發展考慮，只考慮個人利益得失，工作一切向“錢”看，不求付出，只求回報，甚至不擇手段謀取私利，忘記員工應履行的責任和義務；三是員工士氣低落。員工缺乏工作士氣，員工之間缺乏合作，消極怠工；四是員工歸屬感差，在進入企業初期就擔心被辭退，不適應企業文化，把目前的工作視為權宜之計。

2.2 雇員忠誠度對企業的影響

人力資源流動無疑對企業和個人都有積極的作用，如：促進企業人力資源優化組合，是企業發展的客觀規律。但是對個體企業而言，尤其面對當前企業雇員忠誠度整體過低現實，如果企業骨干雇員忠誠度過低，企業必然會面臨發展的危機和瓶頸。雇員忠誠度的價值在于：降低人力資源成本、提高雇員工作績效、增進員工敬業度、樹立企業良好形象，而雇員的忠誠帶來的高效率、高效益、低成本，就構成了企業的競爭力。根據美國Sears公司長期研究雇員忠誠度發現，員工忠誠度每提高5%，客戶滿意度能夠提高1.3%，進而企業的銷售額能夠增長0.5%。

忠誠度高的員工更愿意發揮自己的聰明才智幫助企業實現戰略目標，這對企業意味著更高的生產率和利潤，也就使一個企業更具有競爭力和生命力。企業競爭力的增強使企業有能力加大投入，回報雇員的忠誠，吸引并留住優秀員工，從而進一步提高員工忠誠度，這樣就形成了良性循環。擁有忠誠的雇員和一流的人才是企業持續發展和基業長青的根本保障。

2.3 雇員忠誠度問題解決對策

根據經濟學帕累托二八定律，企業雇員忠誠度研究的對象應是企業核心雇員，即那些掌握企業技術力量、擁有較高管理權限、掌握核心技術、從事核心業務、處于關鍵崗位，對企業發展帶來特殊貢獻的人物。雇員忠誠度是由多項因素構成的，對于不同的類型的員工核心標準的取舍會有很大不同。

在解決企業雇員忠誠度問題中，筆者根據自身實踐進行了認真梳理和總結，并借鑒了諸多相關研究成果，認為“雇員忠誠度計劃”在提高企業雇員忠誠度方面有重要的指導價值。雇員忠誠度計劃是企事業組織根據系統論的原理，為了挽留雇員，提升雇員的忠誠度，將影響雇員忠誠度的因素進行分析歸納而設計實施的一整套涵蓋激勵原則、獎勵規則、獎勵流程、效果評估等在內的計劃體系。

實施雇員忠誠度計劃最重要的就是忠誠度的指標選擇，因為在確定忠誠度指標后就能進行調查研究，從而找到提高本企業雇員忠誠度的解決對策。在雇員忠誠度指標選擇方面，趙觀兵和梅強將員工忠誠度設為一級指標，設立六個二級指標，全面、系統地分析影響各個二級指標的各種因素，并設為三級指標（如下圖）。在員工忠誠度實踐中，筆者對二級指標進行權重分配，對三級指標進行賦值，然后進行計算調查統計分析，總結雇員忠誠度水平，并采取相應的措施進行改進和提高雇員忠誠度。

通過多年對雇員忠誠度計劃的研究和實際操作，筆者總結了五點認識，作為指導“雇員忠誠度計劃”實踐的原則。

1）建立合理的薪酬體系。企業在制定薪酬計劃時，要進行行業和崗位工資調查，確保本企業薪酬水平具有一定程度的競爭力，這是保障雇員忠誠度的基礎。因此，企業必須引進競爭機制，完善薪酬體系，合理運用物質激勵手段，通過滿足雇員物質方面的需求來穩定雇員的忠誠度。

2）幫助雇員做好職業生涯規劃。通過為雇員制定職業生涯規劃，使雇員認識到自身優勢和在企業的發展空間，以及個人該通過怎樣的努力來實現自我價值。然后結合個人特點，通過一定的途徑對雇員進行培養，使雇員找到自身定位和努力的方向。一旦雇員認識到自己在企業的廣闊發展前景，其對企業的忠誠度自然會有一定程度的提高。

3）創造良好的企業文化氛圍。根據馬斯洛需求層次理論，當人在物質、生存和安全方面的需求得到滿足后，就會產生更高層次的需求，如社交和獲得他人的尊重。一流的企業文化，可以在很大程度上滿足雇員更高層次的精神需求，從而使企業在雇員中產生一種向心的吸引力，最大程度留住核心人才。

4）搭建平臺增進溝通。一是加強企業與員工溝通。向雇員溝通企業的共同愿景，讓全體雇員充分了解企業發展方向，讓每一個雇員努力的方向與企業的發展方向保持一致。讓雇員體會到自身的努力工作，對于整個組織績效產生的影響，增強員工歸屬感和成就感。二是加強雇員間溝通，通過搭建各種員工交流平臺，形成雇員間良好的人際關系，增強集體意識和團隊和諧度。

5）雇員忠誠獎勵。獎懲要堅持公平、及時、眾所矚目及可量化的原則。在獎勵方面筆者主張實行“雇員目標積分制”， 將雇員的行為根據組織希望的發展方向，設定多種獎項，讓雇員在日常工作中的每一個行為都有奮斗的目標和方向。對于雇員達成的任何一項目標，不論大小，都會有認可和相對應的獎勵積分，最后通過積分兌換實際獎勵。當積分兌換之后，雇員還可以繼續完成組織績效，為下一個目標而努力。在獎勵實施中要確保所有雇員都能看到因為何種原因獲得的獎勵。在獎勵工具的選擇上，IRewards雇員忠誠度獎勵平臺是可以借用的工具，它可以提供全部的Saas服務，幫助企事業進行獎勵積分發放、規則設定、獎勵品管理等全程服務。

3 小結

人力資源作為企業第一資源，雇員忠誠度的高低，直接表現為員工流失、敬業精神、創造能力。因此，企業實踐“雇員忠誠度計劃”為企業保留核心員工，減少流失率，進而提高企業核心競爭力具有重要的意義，同時“雇員忠誠度計劃”也為診斷企業管理，分析企業人力資源現狀提供了實踐工具。

【參考文獻】

[1]柯元珍.企業核心員工組織忠誠度的實證研究[D].重慶：重慶大學，20110.

[2]李志，何小師.《“核心員工”的激勵管理研究，科學與管理[J]，2004（6）：27-30

[3]趙觀兵，梅強.員工忠誠度評估的模糊綜合評判模型[J].商業研究，2003，（4）：43-44