5年信息化歷程，打造集團型企業核心競爭力

一家資產接近2000億的集團型企業，涉及的行業跨度有房地產、交通基建、金融等。像這樣的集團企業，IT應如何定位？如何保證下屬板塊的IT建設與總部規劃一致？如何保證全集團數據一致性和準確性？IT組織架構該如何設置？IT管理標準包括哪些？多元化集團企業的 IT建設要如何規劃建設，才能使其成為企業的核心競爭力和重要管理手段？

某橫跨穗港、輻射海外的多元化大型投資控股集團，涉及房地產、交通基建、金融等多個產業，資產總額接近2000億元人民幣，是廣東省資產規模最大，總體經濟效益位居前列的國有企業。該集團力爭通過核心能力的構建，產融結合雙輪驅動及更大范圍內的資源整合，推動核心產業的規模發展、布局優化和績效提升，致力于成為以傳統產業為基礎，以現代服務業為依托，既有強大投融資能力，又有可持續發展后勁的現代國際化企業集團。

隨著業務的快速發展，組織架構日益復雜，管理難度越來越大，集團需要強有力的管理手段來支撐總部及各業務板塊的業務運營與日常管理。從2009年開始連續5年，該集團攜手AMT推進全集團的信息化規劃建設工作，使IT成為集團的核心管理能力和重要管理手段。

在推進信息化規劃前，集團整體的信息化應用水平不高，具體表現在以下三個方面：

IT應用方面：集團總部及下屬板塊信息化建設缺乏整體規劃，集團的信息化應用主要用于支撐財務和核心業務領域，在協同辦公、知識管理及決策支持等方面缺乏IT系統的支撐。下屬板塊除金融板塊外，其他板塊的信息化支撐相對缺乏；總部及各板塊的信息系統各自建設、相對割裂。

數據應用方面：缺乏整體的信息化規劃導致集團各職能部門之間以及集團上下的數據傳遞在準確性、完整性、及時性、安全性方面存在問題，體現在數據來源不統一，格式不統一；集團總部部門缺乏數據收集的途徑，影響數據分析的結果；集團總部各職能部門與下屬板塊之間的溝通多通過非正式手段。

IT治理方面：集團總部信息化小組定位尚不清晰；下屬板塊的信息部門與總部的溝通協調較少；總部和下屬板塊尚未搭建科學的信息化流程制度；各個板塊的信息化人員配備水平不一，有的板塊比較完善，有的板塊還是兼職人員。

對此，如何宏觀地把控整體信息化發展方向，明確集團總部信息化發展規劃，并指導下屬企業的信息化建設，使全集團信息化建設形成合力，集團聯合AMT啟動了自上而下的信息化規劃工作，為集團全面信息化建設引領方向，具體可分為三大階段：

全集團整體規劃階段（2009-2010年）：

從集團總部的角度確定了IT建設的戰略、藍圖、管控模式和相關標準：

明確集團IT戰略目標、規劃藍圖：根據集團的發展戰略、業務模式，明確集團IT定位，規劃出集團未來三年的信息化藍圖和實施策略，以及總部各項管控職能對信息化的要求；明確集團總部自身運營管理對信息化的要求，規劃設計總部信息化平臺。

推動和規范下屬板塊的信息化建設 ：建立推動下屬板塊信息化水平不斷提升的工作機制；集團總部統籌建立信息化標準，包括支撐總部管控應用的數據上報、集成標準、技術標準；同時，總部推動產業板塊的相關標準建設、產業板塊主導自身經營相關的標準制定。

建立集團總部IT管控模式、組織和流程：集團選擇了混合的IT治理模式——集中規范、分散自主建設、適當共享服務支撐。在集團總部建立信息化部門，集中負責集團的信息化工作，同時規范、指導、推動產業板塊的信息化建設。各產業板塊設置各自的信息化組織，在總部的規范和指導下，負責板塊經營的信息化建設。建立集團信息化的匯報與溝通機制，通過評估、評審、審批等方式，監控產業板塊的重大信息化項目，審核產業板塊信息化規劃和計劃。明確總部IT組織和制度流程，確立總部信息化部門的工作規范和要求。

板塊分步規劃建設階段（2010-2013年）：

集團下屬重要板塊如地產、房托，根據總部的整體規劃，進行了板塊內部的信息化規劃建設。

地產業務板塊：根據集團各項管控職能和業務模式對信息化的要求，設計地產業務板塊未來的信息系統總體規劃架構和治理體系的藍圖，及具體實施計劃和策略。從行業情報管理、經營分析與決策支持管理、事業計劃管理、人力資源管理、財務管理、產品管理、采購管理、進度管理、成本管理、銷售管理、客服會員管理、租賃管理、物業管理、協作與知識管理等業務現狀和信息化需求，規劃出地產板塊的重要信息系統應用功能藍圖；同時對該板塊的信息安全、基礎設施及主數據框架進行詳細規劃，保證了地產板塊的信息安全，為管理層提供及時、準確的業務數據和經營數據，支撐決策的科學性。

房托業務板塊：以房托業務發展戰略為背景，結合集團信息化規劃對房托的要求，根據信息化現狀分析中提出的改進方向，提出未來3年房托業務的信息化藍圖，并重點對人力資源系統、投資者關系管理系統、客戶關系管理系統進行規劃。并根據藍圖設計中規劃的信息系統制定相應的實施策略和計劃，明確IT定位及管控策略，針對性地提出房托業務板塊的IT組織、人員及制度建設。基于房托信息化現狀、需求，結合標桿企業信息化經驗及市場軟件情況，構建了房托信息化應用藍圖，建設十大應用系統。

集團新一輪規劃調整階段（2013年）：

集團總部根據企業戰略的發展，啟動了新一輪的集團信息化規劃。回顧過去幾年的建設情況，根據企業戰略及業務的發展調整，規劃下一階段的信息化建設重點和推進策略，推進信息化從全面建設到深度應用。該項目基于集團總部系統建設實現的現狀，通過信息化加強落實集團的戰略管控，為管理決策提供參考，進而支撐集團的產業轉型升級，提升業務效率，并滿足集團與各板塊信息共享服務的需求。

5年系統性IT規劃建設對該集團帶來的價值：

提升產業板塊的信息化應用水平：推動各產業板塊信息化規劃建設，確保各板塊的IT建設符合集團戰略發展規劃方向和要求，使其能有效與集團總部信息化建設進行銜接；推動各產業板塊的數據標準化，確保了數據的有效性、準確性和一致性，促進了數據在部門之間、板塊和總部之間的數據共享；推動各產業板塊信息化相關流程和制度的建設，確保信息化建設的有序性。

支持高層的戰略決策：推動全集團的信息化建設，通過信息化手段提高信息獲取的效率和質量，對高層決策提供有效的數據支撐。

持續提升資源整合能力：搭建了信息化整合與服務平臺，推進集團范圍內的客戶資源、產品資源、渠道資源、合作伙伴資源實現整合、共享及利用。搭建起集團性的數據標準、技術標準和接口標準等標準規范，推動共性系統、基礎架構的共享，促進全集團的橫向及縱向協同。