提高高校中層干部執行力的幾點思考

摘要：中層干部作為學校干部隊伍的中間結構，既是學校規劃、決策的參謀智囊，又是執行學校規劃、決策的排頭兵和指揮者，其執行能力的高低，直接影響著學校事業的發展。提高中層干部的執行能力，是提升高校管理水平的關鍵因素，更是推動高校健康快速發展的動力所在。

關鍵詞：高校；中層干部；執行力

一、高校中層干部執行力的基本內涵分析

執行力，是指有效利用資源、貫徹戰略意圖、按時和保質保量達成預定目標的能力。高校中層干部作為各學院或職能部門的負責人，上聯領導、下接基層，同時對于具體部門和具體工作來說，又是獨立的主體。如果說學校的規劃、決策是要“做正確的事”，那么中層干部的執行力就體現為怎樣“正確地做事”。它是中層管理者的角色定位和工作能力的反映，也是一個部門和團隊整體素質和戰斗力、競爭力、凝聚力的體現。

中層干部的執行力，核心在于三個“關鍵詞”，即高度、速度、力度。

首先，學校各項工作的推進，既靠領導班子的正確決策，又需中層干部站在一定高度狠抓落實。這里的“高度”，包括兩個方面：一是境界高尚。沒有權力就不能稱為干部。但是，如果一個中層干部把權力作為一切工作的出發點和落腳點，擺不清權力和責任的關系，甚至利用手中的權力為個人謀取利益或發展的機會，而不去思考為什么擁有權力、怎樣執行好權力，那他也就失去了一個中層干部應有的底線和根本。因此，中層干部的執行力，首先強調的是高尚的精神境界。境界決定視界。有境界就會正確地認識和執行學校的規劃與決策，就會注重訓練和提升自己的領導力，就會積極地凝聚本單位員工的智慧和力量，把學校的愿景變為員工努力的方向和行動。否則，光有能力而沒有境界，即使能力再強也不可能得到很好的發揮，還有可能走到偏路或歧路上去。二是眼光高遠。中層干部不僅扮演著“領頭羊”的角色，還扮演著“指揮家”的角色。作為領頭羊，他必須率先垂范、以身作則；而作為指揮家，必須高瞻遠矚、把握全局、緊扣發展、抓住重點。近年，河南科技大學在學科建設、師資隊伍、科學研究、人才培養等方面均取得了突出的成就。但是，如果將視野置于當今高等教育發展的大背景下，置于中原崛起的大環境下，置于學校中長期發展的規劃上，置于與快速發展的兄弟院校的比較上，就會發現還有不小的差距，迫切需要干部和教師尤其中層干部既要看到成績、增強信心，又要認清差距、奮起直追，少一些目光短淺，多一些戰略思維，少一些沾沾自喜，多一些憂患意識，少一些自我封閉，多一些開放比較，擯棄本位主義，跳出科大看科大、跳出洛陽看科大，甚至跳出河南看科大。

其次，每一項工作的落實，速度是十分重要的，沒有速度就沒有效率。執行和效率是密不可分的。好的執行者，必然是一個講究效率的人。一個快速的執行部門常常能彌補決策方案的不足，而一個完美的方案也會死在滯后的執行部門手中。事實上，速度問題鮮明地反映了一個中層干部的工作作風和效率思維。學校和部門工作的執行與落實有時很困難和吃力，并不是因為事情本身的難度，而是一些中層干部把大量時間耗費在推諉和拖沓上。為此，雷厲風行、說干就干，把復雜的事做簡單，把簡單的事做認真，把認真的事做徹底，這是一個中層干部應有的基本素養；以最合適的時間做最有價值的工作，把有限的精力放在最有價值的事情上，是一個中層干部應有的效率意識。

再次，人力資源管理中有句著名的格言：贏在中層、贏在執行。任何工作的開展都是靠出色的執行力來保證的。執行說到底就是把想法變成行動，把行動變成結果。沒有執行力，就沒有競爭力，也就沒有發展力。因此，執行必須強調力度和到位。應當看到，一些部門往往停留在把事情“做了”層次，只注重布置，而不關注過程以及做這件事情要達到的目的，取得怎樣的效果，更不考慮要采取怎樣的措施來保證達到這一目的和效果。只有以結果來優化過程，同時又以過程來保證結果，這樣的執行才能真正到位。

二、高校中層干部執行力存在的主要問題

從整體上看，高校中層干部隊伍顧全大局、恪盡職守、廉潔自律、團結有為。這樣一支整體素質較高、執行力較強的中層干部隊伍，保證了高校各項教育事業的科學發展。但同時我們也應看到，當下中層干部隊伍的執行力還不盡如人意，存在“懶”“散”“浮”等不良作風。這不僅有損學校中層干部隊伍的整體形象，還影響著學校工作的順利開展。

第一，敷衍搪塞，消極執行。有的對工作推諉拖延、被動應付，即使已經確定的工作事項，也是表態積極、行動消極，合自己意執行，不合自己意不執行；有的缺乏主動、反應遲緩，對發展機遇認識慢、對上級決策理解慢、對新生事物接受慢，對本可以馬上就辦的事情，卻要“寧停三分、不搶一秒”，結果貽誤戰機；有的明哲保身、不敢碰硬，面對艱巨任務和棘手問題，缺乏干事業的銳氣、化解矛盾的底氣、攻堅克難的志氣。

第二，不著實際，表面執行。有的僅僅滿足于工作布置，而不關注行動的過程與落實，不注重結果和效果，許多工作要求停留在文件上、口頭上、會議上，或虎頭蛇尾、馬虎草率，有布置沒檢查、有檢查無結論，缺乏扎實的執行力度和踏實的工作作風；有的在貫徹學校規劃、決策及工作要求時，偷工減料、跑冒滴漏，甚至最終走樣。

第三，墨守成規，教條執行。有的在執行學校工作要求時，不能很好地與本部門實際相結合，囫圇吞棗、照本宣科、人云亦云，工作缺乏針對性、創造性。有的思維刻板，以方便自身管理為出發點，缺乏以人為本的工作理念，不能根據實際需要進行有效管理，一味強調這個事情上面沒要求，那個事情學校沒規定，或因循守舊、經驗主義，動輒以“原來就是如何”為借口，推卸責任，被動應付，破解發展難題和推動工作的辦法不多、思路不寬，特別是在處理一些問題上方法簡單陳舊、態度蠻橫粗暴，把本來可以辦好的事辦“黃”，使本讓師生暖心的事變“涼”。

第四，事倍功半，低效執行。有的工作沒有中心、做事缺乏重點，胡子眉毛一把抓，辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌實績少；有的職責不明、任務不清、賞罰不嚴，工作部署議而不決、決而不行、行而不查、查而無果，導致個別人員得過且過、出工不出力、工作缺成效，甚至干多干少一個樣、干和不干一個樣、干好干壞一個樣；有的中層干部雖然自己以身作則、敬業奉獻，但是缺乏帶動團隊整體向上前進的領導力，由此造成部門工作效率低下，管理混亂。

以上執行力不足的表現，原因是多方面的。從學校管理層面看，校園執行文化還沒有完全形成，執行文化環境和輿論氛圍缺乏；相關機制不夠健全和完善，職能部門之間各自為政、多頭管理、相互扯皮，導致責任主體不明、溝通協調不夠、執行無所適從或工作效率不高；一些制度在執行過程中摻雜人為因素，隨意性比較強，從而使得制度執行不到位或者走樣；一些工作安排缺乏合理的流程，程序不夠完善，對既定目標缺乏有效的監督。從具體執行層面看，則主要表現為：思想認識重視不夠，主人翁意識不強，責任心缺失、執行意識差；目標規劃不清、價值追求模糊，以至于滿足現狀、得過且過、作風浮漂、不求上進；缺乏全局觀念和團隊意識，配角意識和協作精神不強，小團體利益甚至個人利益至上；基層管理者領導力不足，執行過程中缺少辦法，創造性解決問題的能力不強，針對性和有效性不足等。

三、提高高校中層干部執行力的路徑思考

提高中層干部執行力是一項綜合性、系統性工程，需要上下配合、多管齊下。針對學校中層干部執行力方面存在的問題與不足，提出以下幾方面的建設思路與思考：

第一，重視執行文化建設，營造執行環境氛圍。執行文化即基于執行力的校園文化，它以結果為導向、責任為載體、檢查為手段、獎懲為動力，將學校戰略目標的最終實現作為中層干部的工作方向。提高中層干部的執行能力，需要做很多努力，而建設科學的校園執行文化，則是貫穿始終的一條紅線和軟環境打造，這是提高干部執行力的重要的奠基工程。一方面，學校要進一步完善和明晰相關制度，規范執行力的標準，用制度來克服一系列影響執行力的因素，更重要的是要建立一整套行之有效的監管體系，要靠強有力的效能監察來檢查、督促各項制度的實施。另一方面，進一步明確辦學理念、辦學目標及戰略規劃，使之具有可操作性和測量指標，并一以貫之。

第二，強化干部作風建設，提高干部執行意識。執行力不是一個簡單的管理問題。一些中層干部存在的執行意識不強，執行態度消極，全局觀念缺乏，工作墨守成規，被動執行、選擇執行、虛假執行、執行不到位甚至執行走樣等現象，說到底是干部的作風和修養問題。因此，中層干部作風的好壞與執行力的高低有著密切聯系。重視良好的作風建設，是提高執行力的關鍵所在。這就要求我們在中層干部中大力弘揚愛崗敬業、恪盡職守、顧全大局、樂于奉獻的職業道德，積極倡導腳踏實地、真抓實干、雷厲風行、認真負責的工作作風，努力推行“定了就干、說了就辦”、不推不拖、不找借口、不打折扣的執行理念，不斷增強中層干部的執行意識。

第三，完善任用評價制度，優化干部隊伍建設。提高中層干部的執行力，抓好隊伍建設是根本。學校要堅持“德才兼備、唯賢是舉”的選人理念，進一步健全選人用人制度，重視唯才是用的人才選拔，形成正確的用人導向和充滿生機與活力的用人機制，把想干事、能干事、會干事、敢干事、執行力強的教師提拔到中層領導崗位；要努力改善、優化干部隊伍結構，大膽啟用那些大局意識強、能獨立工作、有開拓精神、為群眾所滿意的年輕教師、優秀教職工；要進一步完善干部評價體系和評價機制，對中層干部進行定性和定量的考核、評價，通過評價調動其工作積極性、促進其管理水平和執行能力的提高；同時，在現有學校中層干部隊伍中，根據學校發展實際需要和中層崗位的職責要求，對照各人的敬業精神、工作能力、工作作風、工作實績進行適當調整。

第四，豐富教育培訓方式，提高干部執行能力。提高中層干部執行力，還要進一步健全和完善干部培訓制度，制訂切實可行的培訓計劃，將學校中層干部及其后備力量的培訓工作納入規范化的管理軌道，不斷提高他們的綜合素質和執行能力。培訓對象上，根據不同年限、不同閱歷、不同崗位的干部，實施分類、分批培訓；培訓內容上，緊密結合高等教育發展形勢、學校戰略規劃和中層崗位的職責要求，既有理論的灌輸和報告，又有實踐的引導和操作；培訓方式上，改變你講我聽的單向灌輸方式，探討案例式、研討式、互動式等培訓模式。此外，有目的、有計劃地組織中層干部進行輪崗鍛煉，也是豐富教育手段、提高執行能力的重要方式。

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責編：一蕭