你的企業(yè)交給誰

改革開放三十余載，我國民企第一代創(chuàng)業(yè)者大多已屆“知天命”的年齡。完全可以預見，未來5～10年，我國即將迎來家族企業(yè)從第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移的高峰。而按國際慣例，只有30%的家族企業(yè)能夠接班成功。也就是說，未來數(shù)年，中國500萬家家族企業(yè)中，70%有可能被淘汰！危機已無可回避。當然，機會總是伴隨危險而來，家族傳承其實也是一個民營企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級、變革的過程，接班人培養(yǎng)、選擇得好，二代完全可以超過一代，企業(yè)也因此可以更健康發(fā)展。但是，值得重視的是，兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質(zhì)財富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去。這是我國民企不可忽視的責任和歷史命題！

未來五到十年是中國企業(yè)交班高峰期

一場嚴峻的考驗已經(jīng)到了，民營企業(yè)95%都是家族企業(yè)，但是家族企業(yè)現(xiàn)在面臨“三期”時代。第一個“期”，高峰期，第一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)55～75歲之間了，他們已經(jīng)面臨著交接班。所以未來5～10年將是中國加人企業(yè)交接班的高峰期。而這個高峰期又有兩個特點：時間短，數(shù)量大。500萬家家族企業(yè)將近300萬家的家族企業(yè)要完成交接班。第二個“期”是位置期。有70%的企業(yè)假如200萬交接班當中要淘汰，是不是比這場金融危機還要危機的一場危機？這要引起我們高度的警惕。第三個“期”，轉(zhuǎn)型期。因為我們家族企業(yè)前30年高速發(fā)展，基本上是粗放經(jīng)營，低檔的技水，低成本，低資源的競爭，現(xiàn)在必須到了非轉(zhuǎn)型不可的時代了，管理要轉(zhuǎn)型、科技要轉(zhuǎn)型，我們的文化要轉(zhuǎn)型，體制要轉(zhuǎn)型。這是我講的第一點。

第二點，一個嚴肅的話題，就是把富二代變成創(chuàng)二代。實際上對富二代社會上有很多不是那么理解的偏見，好像富二代就是貪圖享受的紈绔子弟。其實富二代有兩個層面：一個層面當然是我們第一代企業(yè)家的子艾，這是新產(chǎn)生的特殊群體。第二個層面，我們今天有千千萬萬家準備創(chuàng)富的企業(yè)家也是富二代。關(guān)鍵我們要把這兩個富二代變成真正的創(chuàng)二代。

怎么樣來把富二代轉(zhuǎn)變成創(chuàng)二代是一項偉大的使命。這個使命是等待著我們新創(chuàng)業(yè)的二代，以及我們老爸、老媽，就是企業(yè)家的這些二代未完成的，你要真正成為一個創(chuàng)二代首先要集成你老爸、老媽的使命感、責任感。

這30年當中我們第一代企業(yè)家經(jīng)受了多少風風雨雨，他們是為了自己的溫飽，是為了自己的富裕嗎？他們完全是為了振興中華。因為有了第一代企業(yè)家，所以我們的改革開放才能夠取得更大的成績。這些千千萬萬的民營企業(yè)家使中國億萬農(nóng)民變成了工人，變成了技術(shù)人員，變成了管理者，變成了企業(yè)家。這是一場偉大的變革，是農(nóng)民的工業(yè)化運動。這在世界歷史上也是極其罕見的，但是在中國誕生了。

由于千千萬萬民營企業(yè)的誕生，所以整個社會經(jīng)濟繁榮了，社會進步了，城鄉(xiāng)建設(shè)非常的熱火朝天，人們的生活富裕程度不斷地改善。

我們要繼承的就是這樣的一種使命和責任，不管你是新創(chuàng)業(yè)的這些二代還是在老爸肩上重新超越父輩的創(chuàng)業(yè)者，首先必須繼承老爸、老媽的使命感與責任感。

第二點，艱苦奮斗，頑強拼搏的精神不能丟。中國現(xiàn)在每年600萬的大學生，將近100萬找不到工作，其中我通過測試發(fā)現(xiàn)以后將近30%都蠢蠢欲動想自己創(chuàng)業(yè)。我們就算里邊有10萬個每年的創(chuàng)業(yè)者，這些人他們肯定是合伙的，或者是一種新的、現(xiàn)代的家族企業(yè)。所以艱苦奮斗，頑強拼搏的精神不能丟。

第三，不斷創(chuàng)新，勇攀高峰的精神要傳承下去。我們想想前30年過去了，中國富起來了，站起來了。我們的民營企業(yè)在國際上有地位了，但是我們真正成為世界一流的企業(yè)有幾個，成為世界一流的品牌有幾個？這樣一項偉大的使命要在后30年完成，這后30年完成就需要我們新一代的創(chuàng)業(yè)者以及新一代的創(chuàng)二代完成這項任務。你要在老爸的肩上，你要在新經(jīng)濟的肩上走向世界經(jīng)濟的高端，可能不是一年、兩年，可能要是十年、二十年、三十年。這是我們第二代企業(yè)家，作為一個長輩給大家的期望。中國要真正成為世界強國，沒有一大批世界級的企業(yè)，世界級的企業(yè)品牌，世界級的企業(yè)家，那是一句空話。

尹明善：我從不唱高調(diào)說我一個家里人都不用。為了穩(wěn)定而任人睢親，為了發(fā)展而任人唯賢。這種做法最符合中國的實際。摒棄家族企業(yè)還為時過早。無論從經(jīng)營機制還是管理方式，家族企業(yè)在中國現(xiàn)階段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放開，你會發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的存在是普遍的，比如日本的松下集團、泰國的正大集團、美國的杜邦，不都是家族企業(yè)嗎？中國的家族企業(yè)制度還會延續(xù)50年，應該保持50年不變。為了企業(yè)的發(fā)展，力帆必須由我本人或我的家人來管理企業(yè)。

周其仁：從效率角度看，在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問題上，不存在哪種更好的問題。家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，本質(zhì)是家族企業(yè)社會化決策的過程。引人職業(yè)經(jīng)理人的好處在于可以利用意會知識，但弊端是會產(chǎn)生委托代理問題。結(jié)合我國國情，由于傳統(tǒng)的家庭倫理，尚末形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律尚不健全，沒有一個成熟的社會信用體系，故分權(quán)成本要大于分權(quán)收益，職業(yè)經(jīng)理人的接班模式仍然不適合我國大部分的家族企業(yè)。所以我認為就當前我國的國情來說，子承父業(yè)是一個更現(xiàn)實的選擇。

茅理翔：交班的問題歸根到底就是三句話。1.交給誰？在信用和法律體系還沒有十分完善的情況下，交給自己的子艾，這是一個客觀的、不可避免的現(xiàn)實。2.交什么？如果交財富，那這個兒子可能是個敗家子。如果交事業(yè)、交使命，那就不同了。作為企業(yè)家的父輩，責任非常重大，既要使自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展，成為百年企業(yè)，又要讓自己接班人能夠成功，成功的接班才能做成百年老店。3.如何交？大膽交、堅決交、徹底交，同時，還要做到帶三年，幫三年，看三年的九年交班過程。事實證明，成功的交班，將會使家族制企業(yè)的發(fā)展躍上一個新的臺階。

柳傳志：我總是要一步步退下來。我的理想是把聯(lián)想辦成一家沒有家族的家族企業(yè)。家族企業(yè)有很多不好，但好的大于不好的。它的事業(yè)有人繼承，國外的經(jīng)理人制度在事業(yè)心上不如家族企業(yè)，但家族企業(yè)不好的地方是任人唯親。我希望結(jié)合它們兩點，讓接班人把它當事業(yè)來接。現(xiàn)在的5個年輕人都認為聯(lián)想是個事業(yè)，接下來是如何從架構(gòu)和規(guī)則制度上去激勵他們……康熙皇帝非要到最后才肯決定由誰接班，由于他一直執(zhí)政，五六十歲的太子依然無法順利接棒，以致到康熙辭世，太子已不愿意接這根棒。對我而言，我在職期間想盡一切辦法幫他們將體系建成，然后讓他們來做，我則去做別的事情。比如今天，我的工作就是進行宏觀的把控，解決機制問題，為投資項目牽線搭橋，到了地方，則和地方領(lǐng)導接觸接觸，或者跟媒體打打交道，大家各干各的事，各盡其職……

圍繞民企接班人的思考

關(guān)于民營企業(yè)權(quán)力平穩(wěn)交接的話題，近年一直被整個行業(yè)和社會所關(guān)注。一方面說明民企在社會經(jīng)濟發(fā)展中的貢獻比重越來越大；另一方面也說明交接本身的風險性和事件本身的迫切性。民營企業(yè)發(fā)展到一定程度，要想基業(yè)長青和持續(xù)發(fā)展，新管理團隊的培養(yǎng)和高層的更新是客觀必然的需求，特別是接班人的培養(yǎng)和選拔更是如此。

新中國的民營經(jīng)濟真正發(fā)展不過三十年左右的事情，民營企業(yè)的發(fā)展也都經(jīng)歷了十幾年到三十的積累和奮斗發(fā)展起來的，第一代中國企業(yè)家也大多耗盡了創(chuàng)業(yè)者的青春和精力，與市場經(jīng)濟的高度競爭和社會高速發(fā)展節(jié)奏相比會感覺力不從心，從管理角度上看已經(jīng)接近退休年齡了，其接力棒的傳遞工作開始進入企業(yè)的戰(zhàn)略使命中來，接班人的問題必須直面現(xiàn)實而且日漸緊迫。交接班的問題搞的好不好，實際上是關(guān)系到很多民營企業(yè)生死存亡的大問題。

同時我們很容易總結(jié)發(fā)現(xiàn)，世界上第一代到第二代，成功交接班的只有30%。設(shè)想，假如有70%的企業(yè)要在交接班的過程當中消失，那對中國民營企業(yè)有多大的打擊啊。所以家族企業(yè)的交接班問題，已經(jīng)不僅僅是它企業(yè)自身的問題，也是一個嚴重的社會問題。國內(nèi)狀態(tài)和成功個案

據(jù)有關(guān)機構(gòu)調(diào)查，國內(nèi)民企絕大多數(shù)屬家族企業(yè)，但第一代家族企業(yè)至少有30%因無法解決接班人問題而消亡，“未來5～10年，將是家族企業(yè)新老交替的動蕩期。”

浙江省浙商研究會曾對浙商的“接班人問題”做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該省民企中，有80%以上的家族企業(yè)已面臨接班問題。然而，2005年由浙江省個體勞動者協(xié)會、省私營（民營）企業(yè)協(xié)會等發(fā)起的《企業(yè)家最關(guān)心的問題》調(diào)查結(jié)果卻令人擔憂——256名企業(yè)家中，僅37位明確希望企業(yè)由子女掌管；98人愿聘請職業(yè)經(jīng)理人；另有121人“還沒想好”。這些現(xiàn)實說明，企業(yè)家對交接班問題的高度重視和焦慮程度。方太董事長茅理翔創(chuàng)辦的中國第一所民企接班人專修學院——“寧波家業(yè)長青民企接班人專修學校”一直供不應求就形象的說明了這個問題。其培訓對象是家族企業(yè)領(lǐng)袖及其接班人，家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人和其他急需的人才，雖然學制短短10天，但學費卻高達1.2萬元。

最先納入公眾視野的是浙江、江蘇一帶民營經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)更換接班人問題，其過渡改革所引發(fā)的企業(yè)波動和震蕩一度引起社會的關(guān)注和擔憂。其中方太集團的交接班最為典型，被業(yè)內(nèi)稱之為最成功的企業(yè)交接。方太集團的創(chuàng)始人茅理翔于1999年前后將企業(yè)交給兒子茅忠群打理，自己專注于家族制企業(yè)研究。為了交接的順利進行，茅理翔為之謀劃了幾年，調(diào)整了一部分中層和高層管理者，其中不乏跟隨他多年的元老，把企業(yè)從家族企業(yè)向多元化的社會企業(yè)推進了一大步，由此使得企業(yè)順利交接成功。由自己任董事長，兒子任總經(jīng)理，各司其職，保障了企業(yè)順利過渡，為日后兒子獨自掌盤奠定了堅實的基礎(chǔ)。

方太這個接班整體來說還是比較順利的。但反過頭我們分析一下這個順利背后幾個很特殊的原因：

第一，現(xiàn)在方太的總經(jīng)理茅忠群跟茅董的這種交班，不等同于我們現(xiàn)在說的一般意義上的交班，實際上在二次創(chuàng)業(yè)，“方太”這個品牌開始產(chǎn)生之前，茅總就已經(jīng)介入了工作。所以說，他實際上是一個二次創(chuàng)業(yè)的合作伙伴，而不僅僅是交班的概念，這是這個交班成功的第一個因素。

第二個因素，作為茅總來說，他本身是理工科的本科畢業(yè)，而方太又是一個以制造為核心的企業(yè)，他的專業(yè)知識在這個企業(yè)里非常容易移植，他很容易成為這個行業(yè)的專家。

還有一點，從我們接觸到的一些公開的資料來看，茅總是一個相對來說比較穩(wěn)定、比較內(nèi)斂，情商很高，換句話說他是一個能容人的人。如果企業(yè)找了一個職業(yè)經(jīng)理人，是有這樣三個基本素質(zhì)的話，我想他接班也可能成功。所以我認為這個接班的成功，它有這種特定的背景。不是每個“富二代”都像茅總那樣，也不是每個人都有這樣特殊的條件，個案只能作為參考。

令人關(guān)注的“富二代”

外界現(xiàn)在對民企二代依然納人到社會普遍關(guān)注的“富二代”群體之中，這些人的情商和能力受到社會的強烈關(guān)注，各種論調(diào)也常常引起我們的思考。筆者認為，“富二代”有個共同的特征，比如說眼界開闊、家庭環(huán)境比較優(yōu)越，而且受過比較好的教育，但其中也有一些人，他們可能有先天不足的問題，導致他們的父輩不可能完全放心地把企業(yè)交給他們。筆者也歸納了這些“富二代”身上可能面臨的問題。第一點，由于環(huán)境優(yōu)越，所以“富二代”不太能吃苦；第二點，容易好高騖遠，不切實際；第三點，對復雜的商業(yè)環(huán)境認知度低，難以應付；第四點，籠罩在父輩光環(huán)的陰影之下。

從目前社會的各種調(diào)查看，“富二代”中愿意接班的約占六成，剩下的因為志向問題、玩心太重或者自信問題等等原因不愿接班。同時我們也感覺到，不光是社會對二代的孩子產(chǎn)生質(zhì)疑，就連企業(yè)家本身也是惴惴不安的。比如企業(yè)家南存輝先生，成立了個“敗家子基金”，目的是防止以后這孩子不爭氣，把父輩的旗幟沒有扛下去，結(jié)果變成窮人以后，給他留點兒錢，免得將來受罪。這也許不是個別現(xiàn)象，也很值得我們?yōu)橹伎肌＿x擇兒子還是職業(yè)經(jīng)理人

為什么一定要把企業(yè)交給兒子？難道沒有一個職業(yè)經(jīng)理人比兒子優(yōu)秀嗎？對此，方太的董事長茅理翔說出了五大理由：“第一，我傳給兒子不是把財富傳給他，叫他去享受，而是把財富變成再財富，成為振興中華民族工業(yè)的本錢。第二，我要挑選一個職業(yè)經(jīng)理人可以，但是現(xiàn)在中國職業(yè)經(jīng)理人的階層還沒有形成，我要去挑選一個非常忠誠的、有高素質(zhì)的又十分敬業(yè)的，難度太大。第三，中國的信用體系還不健全。第四，中國的市場經(jīng)濟發(fā)展，畢竟還只有二三十年的時間。我叉寸美國的現(xiàn)代企業(yè)制度是懷疑的，企業(yè)倒閉了他們不管，職業(yè)經(jīng)理人自己的年薪一千多萬美金要拿的，這樣的制度在中國能行嗎？我們在5年前，曾經(jīng)跟很多企業(yè)家交流，他們的觀點跟你一樣：我是不交給兒子的，我要交給職業(yè)經(jīng)理人。現(xiàn)在至少10個企業(yè)家里面，有8個他給我說：你說對了，我現(xiàn)在要交給兒子。所以很多問題，你說的話是對的，但是實踐上是行不通的。”

從大的角度來看，是對交給自己的孩子還是交給職業(yè)經(jīng)理人之間永遠都是有分歧的開放式問題。茅忠群的成功可能有點特殊性。我們看看美國的一些中小企業(yè)，他們85%以上都是家族企業(yè)，意大利90%都是家族企業(yè)，法國、德國、英國至少有60%～70%都是家族企業(yè)。所以對這些中小企業(yè)的家族企業(yè)，世界上也是一個普遍的規(guī)律，而且非常清楚，有的已經(jīng)是第五代、第六代、第十代，就是傳給自己的孩子。西方國家，哪怕是市場經(jīng)濟非常成熟的國家，中小企業(yè)還交給兒子，這點很值得我們深思，這是一個所有制的問題。

這里面還有一個所有權(quán)的問題。因為資產(chǎn)、所有權(quán)，企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，他就是拿工資，不是股東，我們大多數(shù)中小企業(yè)都沒有上市，都沒有成為股份制企業(yè)，所以他的家族擁有了100%的企業(yè)的所有權(quán)。所以他交的時候，當然要交給家族，這一點是完全可以理解的。

交接班的問題，有股份制的問題，也有感情方面的問題。我們中國的民營企業(yè)交班的時候，為什么不選一個團隊，或者一個職業(yè)經(jīng)理人團隊來交班？但實際上這個說起來容易，做起來很難。因為我們中國第一代的這些民營企業(yè)家，自己打拼出來的，付出了干辛萬苦。按照中國家庭的傳統(tǒng)，血濃于水，所以他辛辛苦苦打出來的家產(chǎn)，讓他交給一個自己不認識的職業(yè)經(jīng)理人，這是很困難的一個決定。

那么家族企業(yè)該不該選用優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人？未來家族企業(yè)的發(fā)展方向是什么？

筆者認為一定要按照自己企業(yè)和家族的實際情況出發(fā)，實質(zhì)上就是中國當前的國情出發(fā)的一個現(xiàn)狀，西方的市場經(jīng)濟的體系和做法末必都值得我們效仿。模式并不重要，適合企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，無論從忠誠、專業(yè)、道德、情商等等方面，找到最適合企業(yè)發(fā)展的接班人是最恰當不過的了。只要感情問題解決了，產(chǎn)權(quán)問題是可以家族化過渡的，家族化企業(yè)的未來都是公眾化的發(fā)展方向。

現(xiàn)在的家族企業(yè)慢慢要走的一個方向，就是把股權(quán)逐漸分散給那些職業(yè)經(jīng)理人。有大量的職業(yè)經(jīng)理人和大量的社會公眾成為它的股東，這樣它才能真正成為一個現(xiàn)代企業(yè)。我們中國的民營企業(yè)，現(xiàn)在才有二三十年的歷史，所以它的股權(quán)，基本上是完全集中在創(chuàng)業(yè)者手里。創(chuàng)業(yè)者在結(jié)束自己的使命進行交班的時候，當然要交給兒子，當然要交給家庭，這一點也是合乎邏輯的。不然的話，它就不符合現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)制度最核心的一條，就是產(chǎn)權(quán)非常明晰。

看一下我們大家都熟悉的松下公司：松下曾經(jīng)是地道的家族企業(yè)，最早它的控股是家族100%，到了1950年，它的家族控股降低到43%，這個接近于我們一個準絕對控股的水平，松下還是實際控制人；到1955年，它下降到20%；從1955年到1975年，整整20年時間，最后它的家族控股數(shù)字是下降到2.9%。用20年做完了這件事，也可見其中心靈的掙扎和碰撞。中國民企改革的過程肯定是漸進的，但是未來它會轉(zhuǎn)向一個公眾化的公司，逐漸淡化家族管理模式，我想這可能是一個長遠的成長之道。

從目前收集的信息看，國內(nèi)民企交接班出現(xiàn)了這樣的趨勢，江浙粵山東一帶以家族傳承為主，上海、北京、深圳等發(fā)達城市以聘請職業(yè)經(jīng)理方式為主，東北西北地區(qū)正處于交接班準備和猶豫階段，老一代企業(yè)家還在操盤企業(yè)，趨勢正趨于職業(yè)經(jīng)理管理為主的方向發(fā)展。中國的民企管理者接班問題會趨于多樣化和復雜化，畢竟中國的地域、民俗和發(fā)展模式眾多，企業(yè)的實際情況也千差萬別，其規(guī)律難以一概而論。要想家業(yè)長青、基業(yè)常在，企業(yè)必須找到適合自己發(fā)展的接班人，不管這個人屬性如何，所以親屬繼承、分拆、股份制、職業(yè)經(jīng)理制各種變化都會出現(xiàn)，甚至可能出現(xiàn)各種變化和組合，其發(fā)展態(tài)勢值得我們進一步關(guān)注。

紅豆集團創(chuàng)造選拔接班人的新模式

周海江坐上紅豆董事局第一副主席交椅，本沒有什么懸念的，幾乎所有的家族企業(yè)都是子承父業(yè)。但事實是，按照十年前紅豆的一把手周耀庭的安排，兒子能否接過父親的大旗，卻是個未知數(shù)。

位置是做出來的

“我是做得最好的，自然就有了現(xiàn)在的位子。”周海江說到紅豆解決接班人問題的模式，很讓他自豪，“這個模式不光是私營企業(yè)，其他的企業(yè)都值得參考和學習。”

其實，10多年前，周海江的父親，也即現(xiàn)在紅豆集團的董事局主席周耀庭就開始著手解決企業(yè)接班人的問題。周耀庭把集團的資產(chǎn)分成8塊；副總經(jīng)理、副董事長、黨委副書記等各自掌管一塊。“我父親周耀庭當時就明確：8個人，資源一樣多，10年下來，看誰發(fā)展得好，就由這個人接班。”紅豆沒有明確子承父業(yè)。

10年下來，周海江主管的這一部分資產(chǎn)已經(jīng)成了一家上市公司，而且這家上市公司除了業(yè)績一直保持穩(wěn)定增長之外，還有一個很獨特的現(xiàn)象：董事長一直在默默地按照市價增持公司的流通股。這在中國的上市公司里的確是非常罕見的：用自己的錢堂堂正正地買自己公司的股票，這本身就是周海江對自己公司信心的體現(xiàn)。上市公司紅豆股份這部分資產(chǎn)的經(jīng)營業(yè)績的確證明，周海江的位置是做出來的。如此看來，周耀庭對自己的兒子有些苛刻。

回頭看，這一模式是確定在中國市場經(jīng)濟的最初階段，的確讓人側(cè)目；如果再看到紅豆從那時候開始就考慮產(chǎn)權(quán)改革的問題，幾乎可以說是值得尊敬了。在產(chǎn)權(quán)問題上，周氏家族對自己更苛刻。

安靜的MBO

MBO，舶來品進入中國，自然會引起一番爭論。在中國，幾乎每一個MBO案例，總是牽扯到無邊的口水官司，國有和紅帽子民營企業(yè)莫不如此。

特殊時段出現(xiàn)的民營企業(yè)，掛靠當?shù)卣蟮闷髽I(yè)發(fā)展必須戴的紅帽子，是歷史形成的現(xiàn)象，解決起來，也永遠有著歷史的“底蘊”，產(chǎn)權(quán)復雜萬分。但紅豆靜靜地就走過來了，沒有任何爭議出現(xiàn)，這也是一個可以稱之為奇跡的案例。

“我與我父親是白手起家的，要謀求新的發(fā)展空間，但企業(yè)的財產(chǎn)歸誰，政府？還是個人？按照當時一般的做法，就是等，等一個在大家看來都認可的解決辦法，為此，很多企業(yè)都等垮了。”周海江說到的，正是當時乃至現(xiàn)在一些產(chǎn)權(quán)不明晰企業(yè)的痛苦所在。

“當時我們就決定，在那之前創(chuàng)造的一切財富統(tǒng)統(tǒng)歸政府，我們不要一分錢，自己重新開始。”這次產(chǎn)權(quán)明晰，對周氏家族來說，很苛刻，簡單看來，周氏家族在這一決定下，成了標準的“職業(yè)經(jīng)理人”了。

從1993年開始，紅豆讓管理層拿錢進來，增資擴股的同時，政府每年拿走分紅，或者以股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式再拿回本金。這樣，政府所占比例逐年減少，而管理層把分紅和報酬都放進去了，持股比例每年增加，到最后，政府就只有10%左右的股份了，而管理層股份卻占到了85%以上。

2003年，地方政府不希望再在企業(yè)占有股份，紅豆就用了集體買斷的方式，把政府所占有的那一部分股份買了回來。一個安靜的并不太標準的MBO案例，實際上持續(xù)了10年。“現(xiàn)在看來，這種想法和做法最后證明是比較對路和成功的。”周海江的話語中非常自信。

開放家族，財散人聚

幾乎周家所有的人都處在紅豆集團高層管理者的位置上。周海江的父親周耀庭是紅豆集團董事局主席，兼集團公司的總經(jīng)理，而周海江則是紅豆集團董事局第一副主席、紅豆股份有限公司董事長。周海江的弟弟周鳴江，妹妹周海燕，以及周海江的麥子和周鳴江的麥子都在紅豆擔任重要職務。“家族企業(yè)有褒有貶，雖然從表面上看，紅豆確實很像家族企業(yè)，但實際卻不是。”周海江說。

周海江在家族企業(yè)的管理心得上，經(jīng)驗很簡單：當民營企業(yè)規(guī)模很小時，可能用的都是親戚、朋友、同學來擔當科長、車間主任等職務，企業(yè)小的時候，制度是不完善的，收益是不確定的，風險是無限大的，那時引進經(jīng)理人，成本會很高，風險會更加大。“但當企業(yè)形成規(guī)模之后，一切就都是確定的，如果還只在很小的范圍內(nèi)選人才，是遠遠不夠的，必須從全社會選拔優(yōu)秀的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展。”管理層的人選到公司股權(quán)的持有，紅豆都完全開放，這的確也是周海江定論紅豆不是家族企業(yè)有力的理由。

紅豆有規(guī)定，外來的管理人員要占到管理層的60%，集團所在的無錫市的管理人員比例占到40%以下。“紅豆比較注重管理層持股，因為只有讓高層管理人員多持有公司股份，才能做到我們一直所推崇的財散人聚。”有恒產(chǎn)者有恒心的道理，這種觀念，周氏父子沒有只用在自己身上。

舉父親旗，做自己事

“父親的膽略比我強，但我考慮問題的系統(tǒng)性比父親好一點。”周海江如此論及自己和父親。兩代人的不同，正好符合創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者各階段的需要。

如周海江的父親抓制度問題，按照以前的管理方式，是出現(xiàn)一個問題，建立一個制度，又出現(xiàn)一個問題，那就再建立一個制度。他的做法卻不是這樣的，他考慮的是，企業(yè)應該有些什么樣的制度，全把它建立起來，另外，建立制度，不僅要符合現(xiàn)在的企業(yè)，還要考慮與國際接軌的問題。實際上，這種方式，也正好體現(xiàn)出了創(chuàng)業(yè)和守業(yè)階段各自需要的處理方式。

民企“代際交班”的三種典型選擇

中國民營企業(yè)崛起有近30年了，第一代民營企業(yè)家已經(jīng)開始走過其巔峰時代，正開始退居二線。有研究表明，在未來幾年內(nèi)，中國家族企業(yè)將掀起大規(guī)模交接班高潮。擺在第一代民營企業(yè)家面前的就是如何進行順利的“代際交班”，以避免出現(xiàn)各種紛爭，而給企業(yè)造成巨大的震蕩。也就是說，中國民企正處于從享受初創(chuàng)時期“兩權(quán)合一”（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一）的益處，到必須完成代際交接與產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵時刻。財富繼承，西方發(fā)達國家有一套完備的法律體系與稅制、有大量可供后人借鑒的遺產(chǎn)繼承先例、有“由富到貴到雅”的代際傳承文化，而中國的代際交班（財富繼承）與之相比，政府、社會、企業(yè)和所有相關(guān)方，都沒有做好充分的準備。

理論上說，只要建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離）就可以解決這樣的問題，但實際情況并非如此簡單。兩權(quán)的架構(gòu)是一個復雜的平衡過程。20世紀初期，在各種金融創(chuàng)新和資本的支持下，美國企業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的兼并重組。原有的單一股份被分散到家族成員、機構(gòu)投資者或公眾股東手中，正是在這種股權(quán)力量的制衡博弈中，職業(yè)經(jīng)理人體系得以發(fā)展壯大。公司內(nèi)部治理機制的科學與規(guī)范，風險控制以及信用體系的建立等，股東各方和職業(yè)經(jīng)理人找到了平衡點。

所幸的是，最近幾年隨著中國職業(yè)經(jīng)理人群體的壯大與信托責任的提升、企業(yè)資本化進程的加速（成為上市公司或引進戰(zhàn)略投資者）、產(chǎn)業(yè)升級、社會整體富裕后價值與生活觀的轉(zhuǎn)變等，代際交班的背景又發(fā)生了變化。以下比較典型的三種代際交班模式，已經(jīng)成為民企代際交班的必然選擇。

第一種：子（女）承父業(yè)式的接班

適用條件：企業(yè)已經(jīng)具有一定規(guī)模且有潛在成長價值、子（女）有這方面的接盤能力或潛力；

通常步驟：先讓子（女）在基層鍛煉（也可在其他公司積累一定的經(jīng)驗），然后安排其獨立負責一個部門或子公司，以進行進一步的磨練。另外，讓子女參加各種高端培訓等，以促進其成長。通過此，不僅累積了經(jīng)驗、熟悉了公司的文化、提高了決策能力而且建立了公司內(nèi)部的人脈網(wǎng)，從而為最后的順利掌權(quán)打好基礎(chǔ)。一般在成為CEO時，有時還需要組建智囊團或有經(jīng)驗的助手以輔助其“登位”并延續(xù)一段時間，直到最后所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部交接。對于家族的其他成員，一般以不動產(chǎn)、現(xiàn)金或贈送少部分股權(quán)的方式來安排繼承者之外家族成員的利益，這樣在內(nèi)部就解決了繼承可能會引起的爭端。

典型代表：萬象集團、紅豆集團、寧波方太等。以方太茅氏父子的代際交接為例，以點火槍起家的茅理翔，曾將點火槍做成行業(yè)老大，但隨著競爭的激烈和技術(shù)進步，點火槍的市場空間越來越小，企業(yè)急需轉(zhuǎn)型。而上海交大碩士畢業(yè)的茅忠群在與父親約法三章取得共識后，經(jīng)過充分的市場調(diào)研，父子倆把二次創(chuàng)業(yè)的項目定為抽油煙機。1995年，方太廚具有限公司成立，茅理翔任董事長，兒子茅忠群任總經(jīng)理。目前方太已經(jīng)成為中國高端廚房電器第一品牌，企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功，茅氏父子的交班順理成章。而方太創(chuàng)業(yè)至今，女兒茅雪菲及女婿一直沒有參與經(jīng)營活動，但是他們在方太擁有一定的股份。“在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營。其做法是，根據(jù)各自的能力和特長，讓他們獨立地去創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在女兒另搞了個凌克公司，也很紅火。”茅理翔說。在當時，茅理翔認為，由于中國尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班。

第二種：外聘職業(yè)經(jīng)理人

適用條件：企業(yè)規(guī)模已經(jīng)比較大，甚至有部分已經(jīng)成為公眾公司，對經(jīng)營管理的要求非常高，子女難以勝任或?qū)Υ藳]有興趣。

通常步驟：培養(yǎng)勝任的職業(yè)經(jīng)理人或者外部引進，構(gòu)建良好的法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管控體系。將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，將所有權(quán)以法律或遺囑的形式贈予子女。

典型代表：美的集團、均瑤集團（后均瑤時代）、大午集團等。以均瑤集團為例，自2005年12月7日，均瑤集團向外界宣布畢博管理咨詢公司大中國區(qū)總裁黃輝正式加盟均瑤集團，接替王均金出任均瑤集團CEO以來，已經(jīng)4年多了。黃輝的進人，使得均瑤集團的發(fā)展走人了一個新的階段，王均金以及弟弟王均豪徹底退出了經(jīng)營層。均瑤前董事長王均瑤在世時，就在企業(yè)內(nèi)開始推行經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，當時集團中高層職業(yè)經(jīng)理人大概就有50人。王均瑤去世后集團相對平穩(wěn)的過渡，也被認為是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的作用。王均瑤最終的目標是，使企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)“三三制”，即1/3為家族持股，1/3為公司高層管理人員持股，1/3為社會公眾持股，加速向現(xiàn)代企業(yè)邁進，實現(xiàn)其“均瑤是我們的，也是社會的”價值理念。順著王均瑤生前的思路，他的兩個兄弟加快企業(yè)經(jīng)營制度化的步伐得以繼續(xù)。對此，王均金強調(diào)說，如何界定和處理親賢之間的關(guān)系，對治理結(jié)構(gòu)的完善起關(guān)鍵作用。他把“親”定位在董事會層面，“賢”定位在管理層的層面，均瑤各個板塊的負責人都已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人，他對“親賢”的定位相當清醒。

第三種：企業(yè)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)后資產(chǎn)贈予

適用條件：企業(yè)普遍規(guī)模較小且大部分屬于勞動密集型或貿(mào)易型，發(fā)展?jié)摿Σ淮螅优呐d趣也不在于此或已有了自己的其他事業(yè)。

通常步驟：將企業(yè)轉(zhuǎn)賣變現(xiàn)，以現(xiàn)金、不動產(chǎn)、股票或轉(zhuǎn)投資的方式贈予其子女。這些企業(yè)，多數(shù)規(guī)模在年產(chǎn)值1000萬左右，利潤也不過幾十萬元。

典型代表：國內(nèi)眾多小型民企的財產(chǎn)代際轉(zhuǎn)移都是

如此。

當然，以上三種只是典型，還有其他的非主流代際交班方式，如蒙牛的“散財”模式。子承父業(yè)式的交班顯然是第一代創(chuàng)業(yè)者最希望的結(jié)果，但困難也不少。新的繼任者會遇到權(quán)威建立、企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)（或商業(yè)模式再造）、企業(yè)文化重建等一道道的坎，但一旦克服了這些問題，其代際交班也就算真正成功了。

國外家族企業(yè)財富傳承方式

歐洲：第一代是創(chuàng)始人，第二代在企業(yè)工作但一般不直接接班，而是由一個年長的“老臣”短暫接力、輔佐后再交給第二代。等到第三代、第四代，那時公司已經(jīng)公眾化了，繼承人也已經(jīng)“由富到貴到雅”，不愿意從事企業(yè)管理，成為單純的“食利階層”。

美國：繼承人輔導隊。在美國的家族后代，一般在未繼承就產(chǎn)前，就會被托付給一個由教師、律師、公關(guān)人員、保安組成的團隊，長期服務。還有常見的是信托理財制，建立較為周密的信托理財方式，使得財富維護與擴展受制于更加職業(yè)的管理方式，而使家庭成員只成為財富收益的部分擁有者。

日本：實行養(yǎng)子制度。從17世紀開始，日本企業(yè)界一直有“養(yǎng)子當家”的傳統(tǒng)。為防止嫡系子孫不肖導致家業(yè)衰敗，很多家族企業(yè)都早收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子以繼承家業(yè)。三井集團自17世紀創(chuàng)業(yè)歷時300年不衰，不乏養(yǎng)子之功，僅1900年～1945年，總管家等29位家長中就有6位養(yǎng)子。住友集團開業(yè)數(shù)百年，其“中興元戎”廣瀨宰平原為鄉(xiāng)村醫(yī)生次子，被住友江戶支號掌柜廣瀨義右衛(wèi)門收為養(yǎng)子，由于他勤勉刻苦、善于經(jīng)營，于1965年升為住友總裁，之后30年間“恢復事業(yè)、扶植家道”。其他著名財閥，如豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助傳位的對象都是養(yǎng)子。

民營企業(yè)如何代際交接

民營企業(yè)從第一代創(chuàng)業(yè)家到第二代繼承者的交接，是個充滿著變數(shù)、玄機的過程。這里面有著知識與經(jīng)驗的焦灼，有著復雜人際關(guān)系的碰撞，有著日新月異的管理工具和科技的因子發(fā)酵，也有著詭秘變化的市場競爭，還有著家族內(nèi)的爭斗，以及來自創(chuàng)業(yè)功臣的質(zhì)疑。

民營企業(yè)交代際交接，不僅僅是資產(chǎn)的交接，也是權(quán)力的交接，不僅僅是事業(yè)的交接，也是企業(yè)家創(chuàng)造與創(chuàng)新精神的交接，不僅僅是內(nèi)部管理團隊和員工的交接，也是外部人際關(guān)系的交接。

整個過程，需要依循由淺入深、由表及內(nèi)、內(nèi)外有序的原則，要遵循從父唱子觀、父唱子隨、子唱父隨、子唱父退的過程，對于由創(chuàng)業(yè)功臣、管理團隊、外部合作伙伴、競爭對手、政府機構(gòu)的復雜人際關(guān)系和競合關(guān)系需要巧妙的方法接受，而在整個過程中要注重企業(yè)基本面的穩(wěn)定，不能求快，要讓交接變得順理成章。

精細謀劃，循序漸進

如前而言，企業(yè)交接異常復雜，涉及到眾多因素。選擇接班人和培養(yǎng)接班人，是一個循序漸進的過程。一個人企業(yè)運營知識和經(jīng)驗的積累需要幾年乃至幾十年的時間，然而并不是所有的民營企業(yè)在交接的過程上能夠有著充足的時間培養(yǎng)接班人。但是，精心的謀劃是必不可少的。

從剛進入工作時的低級崗位一步步熟悉企業(yè)的基層運作情況，積累基層的管理經(jīng)驗，到上升到中層管理中熟悉企業(yè)職能化的管理運作狀況，熟悉了中層管理的各種技能和擁有了與中高層管理者、合作伙伴、競爭對手、政府部門處理人際關(guān)系的經(jīng)驗，進而提升到高層管理從企業(yè)的全局性出發(fā)掌握經(jīng)營管理之道。企業(yè)接班人的道路看起來與常人無異。

然而，接班人最終成為企業(yè)的最高決策者，勢必要擁有超越其同齡人的能力和魄力。這方面，民營企業(yè)的第一代企業(yè)家要做接班人當之無愧的老師。

傳授企業(yè)管理經(jīng)營之道，以親身的創(chuàng)業(yè)精神和故事啟發(fā)接班人，進而講述企業(yè)經(jīng)營管理的心得，以及面叉寸困境時的奮勇和決心，打動接班人的心，使接班人煥發(fā)挑戰(zhàn)自我的雄心和勇敢面叉寸壓力的信心，是一般人難以具備的。

接班人的企業(yè)經(jīng)營管理技能和經(jīng)驗的積累遵循著由淺入深、由表及內(nèi)、內(nèi)外有序的過程，第一代企業(yè)家可能要在一個較長的時期伴隨接班人成長，完成從父唱子觀、父唱子隨、子唱父隨、子唱父退的過程，實現(xiàn)接班人從觀察、參與、主導、獨立的決策成長過程。

復雜的人際關(guān)系和管理團隊多年形成的在經(jīng)營管理上的默契是最難以交接的，在這方面，更需要第一代企業(yè)家和接班人的心血和智慧。

在人際關(guān)系上，第一代企業(yè)家和接班人需要非常多的時間和精力，通過各種場合和方式使接班人被內(nèi)部和外部所認識，接班人要通過大量的實際工作接觸并與他們產(chǎn)生良性的互動關(guān)系，進而能夠獨立開展與內(nèi)外部的業(yè)務合作。

核心管理團隊在交接上是一道越不過去的坎。核心管理團隊往往對企業(yè)發(fā)展貢獻巨大，即使一些企業(yè)與第一代企業(yè)家同時創(chuàng)業(yè)的元老已經(jīng)離開或者安穩(wěn)地當起了股東，在企業(yè)工作多年的職業(yè)經(jīng)理人也需要第一代企業(yè)家和接班人的細心對待。

先穩(wěn)后快，穩(wěn)定局面

新一代企業(yè)家的成長基礎(chǔ)性的技能和經(jīng)驗至關(guān)重要，這和一個職業(yè)經(jīng)理人的成長沒什么區(qū)別。企業(yè)管理的問題在組織體系的最基層都有所反映，基層管理是企業(yè)經(jīng)營管理的最重要的一部分。

后備接班人在基層工作中所獲取的技能和經(jīng)驗又可接班后的企業(yè)經(jīng)營管理的決策往往有著重要的作用。缺乏基層工作的經(jīng)驗會使得接班人缺乏對企業(yè)最底層的了解，使得接班后的決策脫離企業(yè)基層實際狀況，也不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理存在的問題和有效管理中高層團隊。

新一代企業(yè)家成長需要先慢后快，初期每一個升級都要慢些，在同期入職的同齡人中顯示出較強的能力和積累較多的經(jīng)驗后才進入到更高一級的職位上。在初級經(jīng)理的崗位、中層經(jīng)理崗位要有著4到5年以上的經(jīng)歷。

新一代企業(yè)家獲得企業(yè)經(jīng)營管理的決策權(quán)，要清醒的認識到守成遠比創(chuàng)新重要。守成，意味著守住家族第一代創(chuàng)業(yè)者的基業(yè)，維持住家族企業(yè)已經(jīng)開拓出來的事業(yè)基礎(chǔ)，維持企業(yè)已經(jīng)形成的管理團隊和市場關(guān)系。

交接之前，企業(yè)維持穩(wěn)定的局面對交接至關(guān)重要。交接班的核心之一是與現(xiàn)有的核心管理團隊建立起相互信賴、相互合作的關(guān)系，從而穩(wěn)固企業(yè)的高管團隊的人心，使企業(yè)擁有一個良好的、和諧的團隊氛圍。

值得一提的是，第一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神的傳承是交接中不可忽視的。新一代企業(yè)家的成長環(huán)境與第一代企業(yè)家的物質(zhì)貧乏、生活儉樸全然不同，從艱難中奮斗、從底層中成長的欲望沒有感受，難以產(chǎn)生第一代企業(yè)家那樣的嘔心瀝血、披荊斬棘的精神。

精神的傳承，需要壓力的傳導和動力的激發(fā)。新一代企業(yè)家成長的每一步，第一代企業(yè)家都要適當?shù)慕o一些壓力，激勵其挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)更高的目標。從這一點上說，就是培養(yǎng)接班人的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。

2009中國民營企業(yè)少帥榜