不要因為走太遠，而忘記了為什么出發

軟銀的成功是先進思維方式的成功。

它很少思考自己有什么，而是看消費者需要什么。

從這一點出發，軟銀并不像NTT DOCOMO和KDDI那樣強調什么東西都靠自己開發，而是從全球各地引進最好的產品來銷售。

Twitter在日本的流行同孫正義密不可分。他是最早一批使用這一社交工具的日本人，擁躉眾多。

孫正義非常喜歡在Twitter上同粉絲互動。比如，當軟銀開始銷售iPhone5時，許多iPhone的老用戶留言說：“你也給老用戶多一點優惠吧。”

他馬上回應，并立即推出了針對老用戶的優惠。

還有人在Twitter上調侃孫正義，評論說他的頭發為什么一直在往后退（指孫的頭發越來越少）。孫正義回復說，不是他的頭發在后退，而是孫正義在前進。

從這個角度看，軟銀更像是一家互聯網公司而不是運營商。它以從賣軟件時代就開始積累的營銷經驗，打造了又一個深受年輕人追捧的商業英雄。

也曾推陳出新

江山代有才人出，各領風騷三兩年。曾經何時，NTT DOCOMO也是革新的代名詞。

成立之初，由于其母公司NTT長期壟斷，員工思想極其呆板，大多不愿到新成立的NTT DOCOMO去上班。

無奈之下，NTT DOCOMO的領導人決心同NTT的傳統徹底決裂，從社會上招聘了大批新員工，并在業務上鼓勵創新。

i-mode誕生之初，摩根士丹利在一份報告中寫道：

多年來，無數的美國科技專家在日本奔波。當他們驚奇地看到NTT DOCOMO的無線設備所能提供的功能和速度時，都不無羞怯地把自己那相對破舊的手機塞回口袋

的確，i-mode手機的成功使三星、諾基亞鎩羽而歸，后者甚至關掉了其在日本的分公司。

2004年，NTT DOCOMO進軍移動支付，推出“手機錢包”。

日本的貨幣單位較大，使用現金支付常常面臨找零的麻煩。因此，解決小額支付的Edy卡和東日本鐵路公司發行的Suica很早便大面積普及。這種IC卡很像上海的“一卡通”，只需在讀卡器上刷一下，就能在便利店買東西或乘坐軌道交通。

不過，出門多帶一張卡畢竟還是不方便，如果能將卡片集成到手機上，對消費者來說就完美了。NTT DOCOMO看到了市場機會。

正好彼時的日本金融管制政策相對寬松，降低了移動運營商進入金融領域的壁壘。

于是，NTT DOCOMO同東日本鐵路、Edy以及7-11便利店等主流發卡方建立了合作關系，它拓展手機錢包業務。

值得注意的是，在這種合作中，NTT DOCOMO只扮演通道的角色，負責品牌的整體宣傳，而具體的推廣工作則由發卡方通過自己的手機渠道去拓展。凡是具有Edy、東日本鐵路公司等標識的地方，均可進行手機支付，消費數據則由DOCOMO的網絡傳至發卡方。

盈利分成上，NTT DOCOMO只向發卡方收取一筆服務費。在此之外，小額支付產生的所有收益均歸各大發卡方。

不僅如此，財大氣粗的NTT DOCOMO還準備了100億日元的援助計劃，向百貨公司、娛樂場所等有支付需求的商家提供讀卡器的免費安裝服務。因此，短短一年時間就有25000家商戶支持手機錢包支付功能。

反觀中國，想學習日本移動支付經驗的企業不在少數，但畫虎畫皮難畫骨，無論是銀聯還是中國移動，似乎都沒有學會其精髓，即開放的心態。

移動支付主要由用戶手持終端、支付服務和商家刷卡終端三部分組成。在日本，運營商只控制手持終端（手機），金融機構只控制刷卡終端，而支付服務則由全家、7-11等商家去完成，整個產業鏈各司其職，嚴格分工，彼此不進入對方的領域。

但在中國，大包大攬、上下游通吃已成為巨頭的慣例。

以中國移動為例，既通過自己的定制手機掌控用戶的支付終端，又成立第三方支付平臺去做支付服務，還向餐館發行了大量的POS機。

而在銀聯這一端，掌控了大量POS機的它再接再厲，發行手機的外接設備，成立第三方支付平臺，同運營商打起了曠日持久的移動支付標準之爭。

這極大地阻礙了移動支付在中國的普及。

改良派只是裱糊匠

明治維新后，在以福澤諭吉為代表的學者的鼓吹下，日本走上了一條脫亞入歐的自新之路。然而，選擇君主立憲而非民主共和的政體，本來就是基于專制傳統悠久的考慮，在效率與公平之間所作的折中。

執兩用中使一個蕞爾小國迅速躋身于列強，卻也埋下了軍國主義的隱患，一朝爆發，傷人害己。

從這個角度看，NTT DOCOMO的改革其實也是一種有限的鳥籠式改革。

這種與生俱來的不徹底性使其在海外擴張時遭遇了南橘北枳的滑鐵盧。

不過，至少在起帆時NTT DOCOMO還是有底氣的。超過1000人的研發團隊，每年1000億日元的科研經費，同時在東京、倫敦和紐約上市，斥資數百億美金在美、英、德、法、意大利、西班牙、澳大利亞等幾十個國家展開服務

假如這些投資都獲得成功，全球電信領域的半壁江山將由日本人控制。

然而，由于NTT DOCOMO壟斷了日本的移動互聯網市場，手機的硬件規格、軟件規格和應用商城規格（即i-mode）都由其制定，再下發給手機制造商和軟件開發商依樣畫瓢。生產出來后，手機被NTT DOCOMO買下，打上自己的品牌，放到自己的渠道上銷售。

因此，闔島頂級的手機開發人員都不在手機制造商而在電信運營商工作。久之，手機廠商的創造力日漸枯竭，淪為運營商的代工部門，不知有漢，無論魏晉，儼然i-mode封閉體系里的井底之蛙。

對NTT DOCOMO而言，完美是一種詛咒。

日本的匠人文化讓它把i-mode打磨到了極致，成為一艘集餐飲娛樂、股票氣象和購物訂票為一體的包羅萬象的一站式航母，但君以此興，必以此亡。

海外市場上，支持i-mode的手機不多。據一個曾在摩托羅拉替i-mode開發過幾款手機的工程師回憶，其技術平臺過于復雜，研發很累，且每一批機型的定制數量有限，無法形成規模效應。

此外，日方對手機質量要求極其苛刻，每一個細節都細致入微，導致手機的開發成本居高不下。時間一長，許多手機廠商都不愿在i-mode上投入過多精力。

同時，因為NTT DOCOMO在海外投資的運營商多采取股權投資的方式，沒有全資收購或控股，不能再對產業鏈進行如在日本時的有效控制，i-mode的閉環開始出現裂縫。

而更重要的是，在歐美，i-mode被看做一種過渡的商業模式。人們希望用手機直接接入互聯網，就像PC上網的體驗一樣，因為歐美用戶并沒有經歷日本“先有移動互聯網，再有互聯網”的特殊路徑。

從這個角度看，運營商把用戶鎖在一個封閉體系里的模式被冠以“圍墻花園”（Wall Garden）的嘲諷就不奇怪了。

問題是，作為顛覆者，蘋果也在構筑自己的花園，憑什么能后來居上？

因為，以iPhone作切入口，比i-mode通過運營商服務作切入口進入全球要容易得多。

更致命的是，i-mode要求用戶保留自己的軟件，強迫內容提供商遵循其死板的規則，把各方都搞得很累，不受歡迎。

而在App Store上，從上傳應用到上線，往往不到一周的時間。應用開發者不需要實際接觸蘋果公司的工作人員，流程簡便到坊間甚至有小學生都可以開發應用并大受歡迎的故事。

后記

俱往矣，替人做主的時代一去不復返，以鄰為壑、故步自封的公司終將被歷史所淘汰。

一水之隔的中日兩國，經濟、政治和文化有許多相似之處，中國移動與NTT DOCOMO也一度是全球唯二兩家遲遲不引進iPhone的運營商，曾擔任前者董事長的王建宙在很多場合言必稱后者。

然而，以運營商為中心的移動互聯網發展模式已遭到以蘋果為代表的有互聯網基因的公司的嚴重沖擊，全世界的運營商一夕之間都面臨被“管道化”的危險。

其實，在i-mode的締造者木一看來，運營商的黃金時代已經過去，管道化不可避免。

而另一方面，在許多國家看來，日本患有“加拉帕戈斯綜合征”。

加拉帕戈斯是太平洋上的一個群島，上面的物種與世隔絕，自成體系。當這些動物被拿到其他地方，很快就會死掉，這種情況被形容為加拉帕戈斯綜合征。日本的許多產業都被認為患有此癥，在世界上缺乏競爭力。

事實上，任何封閉的體系都會走向滅亡。但這樣的情節，卻在互聯網圈愈演愈烈。

支付寶封殺微信、淘寶封殺百度爬蟲、京東封殺財付通、網易封殺QQ郵件封殺已成為互聯網公司的“文化”，用戶被圈在大大小小的圍城里，束手就擒，引頸待戮。

在視頻網站對電視版權的明爭暗搶中，在BAT軍備競賽的合縱連橫中，在國企為與民爭利大搞的重復建設中，是否有人清醒地意識到，所謂的移動互聯藏寶圖，其實是制度釋放的紅利，開放共享的心態以及世界因我變得更美好的使命。

不要因為走太遠，而忘記了為什么出發。