優秀企業的文化競爭力比其他企業高30%

德勤“2013中國企業文化競爭力調研報告”解讀

“中國企業整體文化競爭力仍然較弱，兩級分化現象明顯，優秀企業的文化競爭力高于其他企業30%?！?014年3月18日，在歷經半年的調研后，德勤管理咨詢公司在北京發布了“2013中國企業文化競爭力調研報告”，并得出如是結論。

2013年9月至2014年3月間，德勤公司對286家企業進行了中國企業文化競爭力調研。這些企業涵蓋了多個行業、資產性質及業務范圍。德勤對其文化管理、文化驅動、文化先進等九大維度的文化競爭力指數進行了全面分析，認為這些企業在人才激勵保留、企業社會責任建設等多個方面存在多個短板，企業對文化建設的關注度亟需提升。

“企業文化已經成為企業基業長青的決定性因素。企業文化競爭力是企業成長和發展的關鍵驅動因素之一?！钡虑谥袊肆Y源咨詢服務合伙人王拓軒告訴《國企》記者，“良好的企業文化能夠幫助企業塑造品牌形象，潛移默化地使員工接受共同的價值觀和行為規范，增強員工對工作的責任感和對組織的歸屬感，從而實現外塑形象、內聚人心的目標，最終助推企業戰略落地?！?/p>

優秀企業文化有何共性

從此次調研結果來看，不優秀的企業文化各有各的差別，但是優秀的企業文化大體相同，比如沃爾瑪、寶潔、通用這些知名公司的文化具有很多的共性。優秀企業在如下幾方面與其他企業拉開明顯差距，優勢顯著：市場對標（差距56%）、文化培訓（差距51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬競爭力（差距46%）、戰略溝通與傳遞（差距44%）、理念外化到企業形象識別體系（差距44%）。

德勤指出，優秀的企業文化共性主要有四個核心表現。

第一個核心是追求卓越。這些企業都有一個夢想，要做一個好的企業，一個受人尊敬的企業。他們對企業的目標有很高的標準，追求卓越的理念也非常清楚。

第二個核心是以人為本。這是做一個好的企業必須具有的幾個要素之一。雖然中國很多企業談以人為本，但有時候只是一個口號，并沒有體現出來。在善待員工方面，通用、寶潔、沃爾瑪有一系列具有可操作性的做法。他們有實際的政策和制度支撐“以人為本”，所以他們的人員保留度和人員敬業度都非常高。這是這些企業能實現卓越的基礎。

第三個核心是信任。在一個優秀的企業里，企業文化比較好的一個非常重要的因素是逐層的信任。公司和員工之間有信任，員工之間有信任，高層、中層、基層之間有信任，所以這類公司的教育成本特別低。大家能往一塊兒想事情，不用內耗，因為他們有共性的價值觀和理念。

第四個核心就是實事求是。優秀的企業，無論是企業戰略、企業規劃還是市場份額，不會搞一些大而空的東西。他們非常明確企業能做什么，業務怎么做能賺錢，能夠基于市場實際去做預算。而很多企業每年做預算都比較主觀，往往脫離市場情況。比如有些企業，不管市場環境怎么樣不好，都表示要增長20%，給股東承諾增長等。但是，要增長企業就要招人，招人就得相應配套投入，而最終市場不支持業務的高增長。這就造成企業成本上去了，利潤卻進一步下滑了。那些優秀的企業有時候在業績指標制定上會主動下調5%或更多，因為市場環境不支撐企業的發展。這是實事求是的概念。

“1999年我在寶潔工作，當時寶潔全球業務下滑，公司的研發速度跟不上聯合利華。聯合利華新產品推出周期比較短，寶潔新產品推出周期比較長。為此，公司高層做了一些大概念的設計。但是，新的CEO上臺第一天講的第一句話是：‘同事們，我們要認清一點，我們這個公司是干什么的？我們是賣洗衣粉、賣香皂的公司。對我們來說，把洗衣服、香皂的質量提高，用比較合理的價格賣給我們的客戶，我們的分銷做得好就可以了。我們不需要搞那么多大概念，我們不要追時髦，我們就是個賣洗衣粉的公司。當你意識到這一點的時候，你就知道該做什么了，你把洗衣粉生產好、研發做好，把客戶的信任建立起來，把洗衣粉賣好就行了?！蓖跬剀幷f，“這就是實事求是，是一個企業良好的作風。優秀企業這些共同的東西值得我們借鑒?！?/p>

文化是把雙刃劍

從文化對企業發展的促進角度來講，企業文化所起的核心作用就是統一思想、統一行為，使大家在戰略問題上達成一致，在執行問題上達成一致。

德勤中國人力資本咨詢副總監李亞珠認為：“優秀的文化對內起到了提升凝聚力與執行力的作用，對外能夠幫助企業不斷識別外部潛在的機遇和風險。很多時候不是企業的技術不成功，也不是管理不成功，而是由于企業文化喪失了對外部的敏感度，致使企業本身的活性和彈性下降，所以導致企業走向另外一個階段?！?/p>

“任何一個企業，特別是創業型企業和快速成長型企業，常常會一下子涌進很多新人。這些新人與企業之間會產生磨合成本，他們來自于不同背景，想法不一，行為方式不一，信念也不一樣。企業文化有一個好處，就是通過文化的統領讓人們思想統一、行為統一、勁往一處使，最后形成競爭優勢。”王拓軒舉例說，“那些歐洲小型公司，例如奢侈品公司，他們存在100多年了，他們有非常統一的模式，雖然企業走得不太快，但是走得很長。在中國，這幾年一些溫州企業因為大環境不佳遇到了困難，雖然這些公司都不是很強大，但是這些公司的創業者和員工長期磨在一起，他們想法非常統一，執行力非常強，因而做得非常好。卻是一些企業，空降了一些人才進來，企業卻垮掉了。因為大家的想法不一樣，沒有共同的信念、準則和原則在里面。企業缺乏統一的文化，沒有競爭優勢?！?/p>

從另外一個角度來說，文化在某些時候對企業不一定都起著積極促進的作用。在企業文化里，往往“成功會導致失敗”。2000年，安然公司的倒閉就是一個非常典型的例子?！伴L期以來，包括哈佛商學院一直認為安然是一個優秀企業，因為安然公司是績效導向型企業。當績效導向過了頭，人們就開始不計代價地追求績效，最終導致很多問題暴露出來，這個企業最終垮掉了?！?/p>

“文化的東西我們要辯證地看，它有時候是一把雙刃劍，做好了是好事，做不好，反過來變成一個負面的東西。”王拓軒說，“現在最明顯的就是互聯網對傳統行業的沖擊。比如金融行業的銀行怎么賺錢，他們有固定的思維模式，他們就賺利差。但是當馬云搞了余額寶，搞了新的金融創新，人們會發現互聯網在改變游戲規則。傳統金融企業如果不去了解自己的思維，總是認為自己過去思維模式是成功的，自己做法是成功的，自己不缺乏創新做法，那么傳統銀行就會出問題，就會被消滅掉，就像蘋果消滅掉諾基亞、摩托羅拉一樣。因為環境變了，你還堅守原來的規則。過去這些企業都是成功的好企業，但是成功導致失敗，因為他們沒有意識到這個環境的變化和競爭對手的變化?！?/p>

三招提升文化建設

從《2013中國企業文化競爭力調研報告》的相關數據中可以看出，中國企業的文化競爭力較弱。對此德勤認為，中國的企業特別是國企大多是“家庭式”的企業文化，在這種文化中一把手就是家長，權力和副手差別特別大，員工在組織中的地位取決于和家長的關系，而這種企業文化下企業的執行力和業績一般比較差。這也是中國的大國企大而不強的原因?！霸谶@一企業文化背景下，國有企業往往稱不上團隊，更像是團伙。他們常常從自身利益出發，各懷心思，內耗嚴重。這種企業文化的形成也和中國本身的文化背景和發展階段有關。隨著改革的深入和發展，情況正在向好的方面轉變?！?/p>

德勤此次調查發現，優秀企業將創建和管理文化作為管理者最重要的職能：在優秀企業中，管理者對企業文化建設的參與度較高，94%的優秀企業的管理者被賦予員工職業導師的職責，82%的優秀企業的管理者被賦予企業文化講師的職責，顯著高于其他企業。

德勤認為，企業文化的運行模式是“上行下效”的模式，企業文化建設能否落地，關鍵因素不在員工，而在于企業的領導者。“企業文化70%來自企業最高管理者，因為管理者在企業文化建設中起著核心作用，大家都是看管理層怎么做。企業領導人經常跟員工宣傳說應該怎么做是沒什么用的，如果領導這樣說了也這樣做了，人們才會相信，否則領導說了也是白說?！蓖跬剀帍娬{。

德勤為中國企業的文化建設提升提出了三方面的建議。

一是厘清企業戰略。從戰略前瞻的角度，厘清企業價值導向；建立和更新企業文化理念體系，確保文化與戰略的匹配。

二是加強領導力建設。完善領導力提升和培訓體系，加強后備管理隊伍建設；發動管理者垂范表率價值導向，發揮在企業文化管理中的巨大作用。

三是實現制度匹配。完善人力資源制度體系，尤其是人才的保留和激勵機制；以企業文化理念為標準，審視和完善相關制度體系。

德勤中國管理咨詢人力資源咨詢服務主管合伙人王大威向《國企》記者表示：“企業文化建設的重要性已經得到越來越廣泛的認同。以上三個環節的管理改善，能夠有效幫助中國企業增強企業文化綜合管理能力和文化競爭力，從而促進經營管理績效的提升，并最終確保戰略目標實現?！?/p>