華為的理性

在關于誰是中國最優秀企業的爭論中，總少不了華為的名字。最近，這家中國的信息技術通信（ICT）巨頭最新公布的財報顯示，2013年無論在收入還是利潤上，華為已經超越主要競爭對手愛立信公司，成為全球第一。

就在地球人的生活被網絡深度裹挾之時，作為基礎、技術和終端等全面供應商的華為，也成長為一個覆蓋全球170多個國家和地區、幫助近30億人聯接世界的全球性企業。

在“天下第一”為華為所奪的時候，也許很多媒體會報道這個中國企業艱苦奮斗、自我批判的重生與演進，或是它對“奪”者聚大力于方寸的判斷和執行。然而，在這樣的時刻，華為CEO任正非卻坦白地告訴大家，“我們是一個能力有限的公司”。

國際化與國際級

華為3月底公布的2013年經審計年報顯示，2013年該公司實現全球銷售收入2390億元人民幣（約合395億美元），同比增長8.5%，凈利潤210億元人民幣（約合34.7億美元），同比增長34.4%。而其主要對手愛立信公司此前發布的年報顯示，2013年其營業收入為353億美元，凈利潤為19億美元，收入和利潤均低于華為。

華為作為全球行業巨頭的地位早在2011年就已確立。當年其銷售收入就已經超越2000億元人民幣，從當年的2039億元，到前年的2202億元，到2013年的2390億元。在全球范圍內看，行業內達到這一量級的企業只有華為和愛立信兩家。從國內看，華為的主要競爭對手中興公司在收入和利潤上都差距明顯。根據財報，中興2013年營業收入752.3億元，凈利潤僅13.58億元。

細觀2013年財報，可以看出華為構筑的全球化均衡布局使公司在運營商網絡、企業和消費者業務領域都獲得穩定發展，表現出主干業務穩中有升、新興業務增長迅速、國際化特征愈發明顯等特點。

首先，作為主干業務的運營商網絡部分幫助華為實現銷售收入1665億元，同比增長4%；從2011年起，這一業務領域收入一直保持在1500億元規模之上，并逐年增長。華為在其核心業務領域將其他國內廠商遠遠拋開，和愛立信形成直接競爭局面。

其次，在后發的企業業務和消費者業務方面，盡管存在思科、蘋果、三星等企業巨頭的強勢，但華為依然憑借中國和新興市場地位及競爭力，成功獲得市場份額，實現顯著增長。企業業務收入此前三年從上90億元規模，到突破百億元關口，進而躍上150億元臺階，2013年增幅甚至高達32.4%；在消費者業務領域，華為2013年收入達到570億元，增長達到17.8%。智能手機出貨量全球份額逼近5%，排名第三。

再次，從地域分布看，華為2013年65%的收入來自海外市場，其中歐洲+非洲區的收入規模再次超過中國區，達到847億元，同比增速達9.4%。亞太區收入達到389億元，增長4.2%。美洲區雖因政治性因素帶來的美國市場撤離，但收入依然超過300億元。與此同時，作為“根據地”的中國區收入增長則最快，達到了14.2%。隨著中國進入4G互聯新時代，華為的設備、技術和服務作為從“底層”到終端的全面應用，將迎來新的黃金期。

基礎扎實、增長有力，華為正以“好狀態”進入更大的業務體量，參與頂級競爭。波士頓咨詢公司大中華區TMT業務負責人，資深合伙人范史華日前對記者說，他非常看好像華為這樣的中國跨國企業發展前景。“華為正在變成國際化的大公司，下面的問題就是它怎樣成為一個真正的國際級公司了。”

關于“烏龜精神”的思考

隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。因為風險和挑戰依然不容忽視。

“華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬……，一抬頭看見前面矗立著‘龍飛船’，跑著‘特斯拉’那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”在發布2013年年報的致辭中，任正非提出了這樣的疑問。

的確，在ICT領域，技術和商業范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網絡，到不久前的諾基亞，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。對于華為而言，風險是方方面面的：從戰略風險、市場風險到財務風險，從海外地緣政治風險，到貿易壁壘、法律產權風險，從供應鏈風險，到勞動力成本風險，等等。

以華為和愛立信的競爭而言，從戰略方向的比較和財務數據的佐證可以看出，退出手機終端業務，出售光接入業務，專注移動寬帶、網絡服務和運營支持解決方案三大領域的核心，愛立信近年一直在集聚內斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領域。在主干業務上，愛立信依然是全球最大的通信設備制造商。

反觀華為，則在更多地擴張。從傳統通信設備領域出發，加大了對企業網絡搭建與服務，以及智能手機制造方面的投入。雖然處在相同行業，但因起點、階段、資源以及內外環境不同，華為和愛立信的戰略難說高下。但要想實現華為在年報中確定的未來3到5年營收復合增長率保持在10%左右的目標，挑戰依然存在。

例如，華為核心的運營商網絡業務2013年增速僅有4%，全球電信運營商支出受抑制的影響依然存在；在企業業務領域，美國思科和同行愛立信的強勢競爭如影隨形；在智能手機領域，雖然增長較快，但競爭已經趨于白熱化，價格戰對公司盈利水平將形成持續考驗。

更重要的是，進入頂級競爭階段，效率成為關鍵。而華為在此方面仍有差距。一個具體的數據或許可以說明：目前華為的員工總數達到15萬左右，而愛立信是11萬多。幾乎相同的收入規模意味著華為的單位人均產出更低。

此外，在決定未來發展機會的核心能力上，華為更多是“乘市場東風”，在產品滿足要求的前提下，以服務導向致勝。例如其對于亞非拉發展中經濟體的開拓，可謂一種“興衰與共”的方向性選擇。而愛立信這樣的歐美巨頭則更注重技術引領的前瞻性，在發達經濟體和主要新興經濟體中持續深耕。

“的確，我們和競爭對手相比，還是存在一些差距。比如我們現在沒有能力做總包，只能提供配套。但愛立信這樣的對手就有實力，在戰略上更強些。他們會在和當地電信商的合作中，告訴這些企業未來5年10年要想發展勝出，方向在哪里，而愛立信已經在那個方向上布下資源。”一位不愿透露姓名的華為海灣市場高管這樣告訴記者。

ICT是個“大行業”，華為清楚地認識到在這樣的行業競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。因此，華為正在強調的是“聚焦”。“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實現這種超越。”任正非在年報致辭中如此比喻。

正是在這樣的大局觀下，進入壯年期的華為開始更多強調“烏龜精神”。其背后是對“理性奮斗”和在“主航道創新”的倡導，而不是對“顛覆性創新”的熱衷。“我們不需要熱血沸騰……我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作”這樣的導向，是否能將華為帶向更加卓越的層次，依然需要時間作答。