中小企業績效考核體系研究

摘要：文章探討了中小企業績效考核體系的必要性及重要意義，分析了中小企業績效考核制度存在的問題及原因，從三個方面探討了加強中小企業績效考核的對策。

關鍵詞：中小企業；績效考核；激勵；原則；溝通

一、中小企業實施績效考核制度的必要性及重要意義

績效管理是一個完整的過程，它需要管理層與員工的通力合作。只有兩者共同努力，協商制訂目標、表現評估、回饋績效，人力資源管理的過程才能極其深刻地影響組織機體的成功建設。績效考核在企業中的重要作用，體現在以下幾個方面。

一是績效考核可以對人員的綜合素質、業務技能進行全面考量，對人員的特別優勢進行推斷。

二是績效考核是決定人員調配、職務升降和勞動報酬分配的依據。企業可以通過全面、嚴格的考核，評價員工的素質，從而進行合理的晉升或降低，更好地調配企業的人員并根據工作績效進行薪酬的分配。

三是績效考核可以對員工進行有效激勵。獎勵和懲罰是激勵的主要內容。要做好獎罰分明，就必須要科學地、嚴格地進行考核，以考核結果為依據，決定獎或罰的對象及等級。

二、中小企業員工績效考核制度存在的問題及原因

（一）無法真正衡量和測評出每個人的績效狀態

對企業而言，績效管理是衡量職工績效的重要抓手，是決策層和管理層了解企業運營質量的重要依據。但是由于種種因素，績效管理的實施效果往往達不到企業的預期。一是企業的戰略目標無法與員工的崗位實際結合起來，無法真實考量職工的工作價值和績效。二是一些職工的工作表現很好，但是與企業整體目標的關聯不大，這些崗位職工的表現好與壞對企業的促進作用幾乎可以忽略不計。三是在具體執行中，由于主觀或客觀因素，決策層、管理層往往會迫于人情，人為地對績效管理體系的指標、執行方式進行調整，原本剛性的制度變得柔性甚至脆弱，失去了績效考核的初衷，更失去了管理的效力，最終導致管理制度無法有效貫徹到干部職工的行動中。

（二）中小企業往往缺乏完善的績效考核制度

由于我國的國情和諸多企業自身的歷史因素，大部分中小企業都沒有完善的績效考核制度，從而也就直接影響了績效考核的效果。這些中小企業的績效考核存在著明顯的不足與漏洞，有的體現為制度的制定缺乏原則性，有的缺乏系統性與程序性，有的未考慮本企業自身的特點，照抄照搬了其他企業的績效考核制度。

三、中小企業績效考核體系的實施對策

（一）員工績效考核指標的設計要合理

設計員工績效考核指標應當遵守的原則主要有以下三個方面。

首先，必須注意與團隊績效的相關性。現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，單純依靠鼓勵、號召、啟發而不觸及利益問題是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，這樣員工績效考核制度才可能產生影響。

其次，必須允許靈活的隨機性調整。績效管理除了常規考核外，員工在實現績效的過程中還會出現種種特殊情況，因此必須允許績效考核的靈活調整。與常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是以正常統計數據為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標相對來說不太重要，但如果完全不管又有風險，這時就可以采取抽查的辦法。

最后，必須關注規范性和可操作性。談到員工績效管理考核指標設計的規范性，不能不指出的是相當多的企業在設計考核指標時過于粗疏，結果實施起來要么歧義叢生，要么似是而非、不知所云，結果肯定是使績效考核流于形式。

（二）績效考核必須遵守一定的原則

為了滿足員工渴望公正評價的要求，在績效考核中應確立以下基本原則。

一是公開化原則。考評標準、程序和對考評責任者的規定應當對全體員工公開。

二是客觀考評的原則。要在客觀事實的基礎上，“用事實說話”。

三是單頭考評的原則。對各級員工的考評都必須由被考評者的“直接上級”實施。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真空情況。

四是反饋的原則。考評的結果一定要反饋給被考評者本人并就評語進行說明解釋，提供今后努力方向的參考意見等。

五是差別的原則。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，使考評起到激勵員工的作用。

六是定期性與制度化的原則。績效管理是一種連續性的管理過程，必須定期化、制度化。

七是可行性原則。在制定績效管理方案時，應根據績效管理目標和要求，合理進行方案設計并對績效管理方案進行可行性分析。

（三）做好員工績效管理的溝通工作

一是考核指標和目標值階段的上下溝通工作。主管可以讓員工本人依據部門目標和其工作職責相結合來自行設計一些考核指標，提出各考核指標的目標值，然后在審核后約定時間與員工進行面對面的溝通。在面談之前，主管應依據公司KPI指標設計要求，篩選出對部門目標完成能形成有力支持的個人考核指標，然后再依據以前的歷史數據提出具有挑戰性的目標值。這樣可以保證面談按照自己的計劃順利進行，防止下屬在目標值方面討價還價。在雙方相持不下的情況下，可以通過設立基本值和挑戰值來化解矛盾，基本值為主管對某考核指標的最低業績要求，挑戰值則是雙方認為較有難度的目標值。當然，不同的目標值應該有不同的獎勵標準。

二是員工工作過程中的上下溝通工作。這一階段的溝通主要是圍繞問題和指導展開。下屬在完成目標的過程中總會遇到各種各樣的問題，有些能自己解決，有些則需要主管進行具體指導或出面協調。因此，一方面下屬要主動向主管報告工作進度和自己無法解決的問題，另一方面主管則要針對能力不足的員工加強具體指導的培訓，雙方共同努力以保證工作的正常進行。在本階段主管可依據“工作能力—工作態度”構成的四項矩陣，對下屬進行分類管理，依據各自歸屬的項限采取不同的管理方式和應對措施。

三是績效考核階段的上下溝通工作。本階段主要是圍繞員工周期末的績效展開溝通。由于要對員工的工作績效進行評價并針對不足之處提出改善建議和要求，所以績效面談的技巧尤為重要。這里有幾個要點主管必須要做到：首先，要整理并分析員工績效記錄，了解員工各項指標完成情況；其次，預約與員工進行績效面談的日期，這樣既顯示出對員工的尊重又能給員工充分的準備時間；最后，在面談中必須始終堅持以事實為原則，圍繞員工的工作業績和行為表現展開面談，肯定員工取得的成績和出色表現，在提出對員工的要求和期望時，主管以伙伴關系角色提出的要求更容易被員工接受。

（作者單位：西山煤電股份公司太原選煤廠）