電視是套生態系統

樂視的“超級電視”為什么值得關注？

消費者不妨先看看價格。低價是樂視TV超級電視在行業的一大“標簽”，60英寸的樂視超級電視只賣6999元，39英寸的普及型產品只有1499元，較同行都低出不少。傳統電視廠商的定價模式多采用成本加成法，廠商根據成本價確定零售價，比如，根據品牌價值以及渠道、推廣費用等，一般成本價加上100%或200%；樂視超級電視則采用網上預售的模式，省略中間渠道環節，盡可能壓低零售價。

更重要的，則是商業模式的顛覆。賈躍亭不指望賣硬件賺大錢，從設備上賺取刀片利潤，他不屑做傳統電視廠商的事情。憑借其背后的整個生態系統，他準備將單一的硬件銷售獲利升級為“硬件收入+內容收入+終端廣告+應用分成”的多重收入來源，其商業模式有點類似喬布斯的“終端+APP Store”。

賈躍亭真正兜售的不是電視機，而是內容渠道。網絡視頻正在由PC端向移動端遷移，但最大的廣告預算依然在電視端，網絡視頻只有100多億元的廣告存量，而電視廣告有1000多億元。即便廣告形態呈現“一云多屏”，但要將電視廣告向互聯網視頻轉移的話，最好就是從電視機下手。

賈躍亭認為，互聯網一大重要的趨勢就是網絡視頻化。互聯網內容的展現形式從文字發展到圖片，再隨著光纖到戶的進程推進，視頻電解碼技術的提高，未來將會以視頻為主，圖文為輔，視頻服務成為網站的一項基礎功能。

賈躍亭告訴《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者，傳統電視終端達到百萬臺，實現整合就有廣告價值。據說，2013年，他的超級電視以及樂視盒子出貨量就能達到百萬。“一線的衛視臺平常的覆蓋人群在400萬到500萬個家庭之間，當超級電視賣到500萬臺的時候，其終端價值幾乎可以等同于一個衛視臺。”賈躍亭曾憧憬說。

廣告其實只是樂視未來的盈利模式之一，付費視頻內容的想象空間同樣巨大。廣告市場是B2B的，并不為用戶創造直接價值，用戶反而付出了高昂的時間代價，廣告的規模只有千億左右。反觀用戶付費屬于B2C業務，基礎規模數量非常巨大，只要能做好，理論上講是無限的，核心在于內容和服務的吸引力。

倘若一臺超級電視可以搭售一個樂視盒子C1，那么，假設電視一年售出100萬臺，賈躍亭僅收付費內容就能收到4.9億元。

樂視憑什么顛覆傳統的電視行業？

國內視頻網站中，樂視網的地位較為特殊，率先在A股創業板上市，其市值已與優酷土豆不相伯仲，但多數人將其歸類于二線視頻網站。2012年9月，樂視宣布進軍電視產業伊始，業內多是嘲諷、質疑，甚至內部都有異議，樂視TV高級副總裁梁軍告訴《21CBR》記者：“起初一提起進軍電視機，全公司所有人都反對，感覺不務正業，2012年底才基本達成共識。”至2013年5月，超級電視正式發布，在資本市場引發震動，國內一電視龍頭的股價次日直線跌停，顛覆性的“鯰魚效應”才開始被認可。

互聯網江湖上，素來低調的賈躍亭身上，一直籠罩著些許神秘色彩，樂視網股價高企后，資本運作頻繁，賈躍亭又有“故事大王”之稱，其“產品經理”的一面往往被忽略。“超級電視”的創意即來自于賈躍亭，其實，其創辦樂視網之初，就有直通終端的設想，希望利用互聯網的發行模式取代碟機、光盤，與電視終端相匹配，提供高清的觀賞體驗，只是受制于全國帶寬、電解碼技術，只能提供低碼流的服務，無法將產業鏈條延展至電視端。

2009年，賈躍亭開始設計樂視盒子，并專門成立了樂視TV事業部，在四年時間里，潛心研究機頂盒技術。2012年，賈躍亭通過獵頭從盛大挖來一個十幾人的手機系統團隊，研發大屏軟件系統，并注冊成立了經營電視終端的公司——樂視致新，而且成功游說了郭臺銘，讓富士康為其電視的品質背書。

此外，早在美國hulu網站出現前的2005年，賈躍亭即開始堅持正版內容，樂視網在行業中是最早開始進行正版內容版權儲備的視頻網站，利用云技術，樂視構建了中國最大的云視頻內容平臺。在內容版權上，賈躍亭現擁有10萬集電視劇、5000多部電影，每年制作和發行近30部大片。

在“平臺+內容+終端+應用”電視全產業鏈上，賈躍亭在每一環都早有布局，一直堅持推進，樂視超級電視比較難以復制的原因，就在于基于垂直整合的系統安排。

賈躍亭如何設計“超級電視”？

在產品形態上，樂視超級電視已經具有鮮明的互聯網化特點，電視屏幕像一個電腦界面，除了普通的有線電視，還有樂視輪播頻道、Android桌面、相冊、瀏覽器、系統升級等目錄；樂視的Android桌面如同智能手機一樣，可隨意在LeTV Store下載應用；在應用中心里，已有憤怒的小鳥、微信、當當網等各類應用超過3000多個。

其中，設置了賈躍亭擴展收入的眾多服務端口，比如，收看樂視的TV版內容就要繳納“內容收入”，內容全部由樂視自身提供；LeTV Store如果能夠成氣候，未來也能夠貢獻可觀的“應用分成”收入。但是，超級電視只是“樂視生態”中的組成部分，只有從版權內容、版權渠道直到家庭娛樂終端整條完整生態鏈的角度，才能理解“超級電視”的價值。

相較傳統電視玩家，樂視的一大優勢即在于內容。近年來，賈躍亭不斷對上游的內容資源進行布局，希望打造內容生態圈的“護城河”。2011年3月，賈躍亭邀請原光線影業總裁張昭加盟，創辦樂視影業，將其定位為“互聯網時代的電影公司”，樂視影業每年預計將有10-20部作品；2013年，樂視網又并購了花兒影視，在自制影視內容方面的行業話語權，有助于其整合大量外部的內容資源。

在賈躍亭的構想中，未來，內容和終端會相互借力，相得益彰。“超級電視”因海量內容具備了“異質性”，而終端產生的渠道力量為內容制作方提供服務，推動上游資源整合，比如，推出電影的付費首播等服務，舉辦直播的賽事或者現場歌迷會，等等。

“產品經理”賈躍亭如何持續改進“超級電視”？

傳統的經濟理論或產品理論多認為，專注各司其職再加上匹配組合才能成功。賈躍亭則更相信，創新多來自于跨界的結合點，強調環節與環節之間的協同，而且不遺余力地推進內部協作。改進“超級電視”，要點不在于終端，而是全產業鏈的系統整合。

在樂視公司，賈躍亭非常喜歡把完全不搭界的人聚在一起討論。樂視的高管實行六天工作日，周六休息一天，周日所有和樂視生態相關的負責人（總監級別以上）坐在一起開會，共同解決跨界的問題。每個周末，從云視頻平臺、電商網站運營直到產品終端、LeTV Store，一個產品，產業鏈上下游的相關負責人都要參與討論。賈躍亭要求研發人員不能簡單堆砌產品功能，需要將自身產品與合作伙伴的產品進行對應測試，產品務必達到適配一致。在樂視，來自硬件、操作系統以及核心應用的研發工程師或者產品設計人員，經常需要協同辦公。

現在，每天一早，賈躍亭來到辦公室，第一件事就是打開電視機，在他的辦公室里，擺放著四臺不同尺寸的超級電視，設置在不同的輪播欄目，以便檢測后臺系統的運轉，每天從早上9點播到他下班為止，以此實時感知超級電視的用戶體驗。

此外，樂視TV超級電視，屬于輕資產運作，其制造業務由代工商富士康承接，而物流配送、安裝調試、維修保養等服務環節，90%的工作由第三方服務商完成，樂視只有少量的售后團隊，主要服務于少量的VIP用戶。早在發布之初，就有人當場提出質疑：樂視的品牌用戶認不認？產品的服務體驗能否得到保障？據賈躍亭透露，用戶現在最不滿物流的效率以及安裝調試的服務品質，而且，超級電視的銷售區域也受限于物流配送能力，在2013年底能夠送達的城市大概200個。因此，電視終端的服務能力也有待提升。

2013年，三款“超級電視”成功吸引了大眾眼球，但是，其理想的商業模式如何在百萬的數量級里得到驗證？多屏互動的時代，客廳的先占優勢如何遷移到移動端？樂視“顛覆者”的姿態若要持續下去，相信賈躍亭2014年的新花招肯定不會少。