我國(guó)跨國(guó)公司外派員工回任過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及原因分析

李文靜

[摘 要]隨著國(guó)際化水平的不斷提高，我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展迅速，隨之而來(lái)的員工外派需求不斷增加。然而，在外派員工回任的過(guò)程中暴露出很多問(wèn)題，這些問(wèn)題如果處理不當(dāng)將嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的職業(yè)發(fā)展。解決問(wèn)題需要追本溯源，本文就我國(guó)跨國(guó)公司外派員工回任過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題及其原因進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)公司；員工外派；回任問(wèn)題；原因

[中圖分類(lèi)號(hào)]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）20-0101-02

1 引 言

全球化、信息化的深入發(fā)展對(duì)人們的世界觀、人生觀、價(jià)值觀產(chǎn)生潛移默化的影響，無(wú)論是組織還是員工個(gè)人都表現(xiàn)出卓越的追求、個(gè)性的張揚(yáng)、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于外派員工來(lái)說(shuō)，回任還是離職，影響其決策的根本原因是公司能否提供符合員工期望的發(fā)展平臺(tái)。

2 外派員工回任過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題

外派人員是指有母國(guó)公司任命的在東道國(guó)工作的母國(guó)公民或第三國(guó)公民，也包括在母公司工作的外國(guó)公民。本文針對(duì)母國(guó)公司任命的在東道國(guó)工作的且任期在一年以上的母國(guó)公民進(jìn)行研究。一般情況下回任過(guò)程易出現(xiàn)如下問(wèn)題。

2.1 任期內(nèi)申請(qǐng)回任

跨國(guó)公司外派員工都要面臨的一個(gè)問(wèn)題就是母國(guó)與東道國(guó)之間的“文化沖擊”，不同的國(guó)家具有不同的文化，從國(guó)家信仰、價(jià)值觀到生活習(xí)慣、工作方式等都有較大差異。如果外派人員不能很好地進(jìn)行自我調(diào)整，使自己盡快融入東道國(guó)，將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不適應(yīng)感、焦慮感。因此，不少外派員工在任期未結(jié)束時(shí)就申請(qǐng)回任。尤其在東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較母國(guó)落后、生活和工作條件艱苦的情況下，申請(qǐng)?zhí)崆盎厝蔚那闆r更頻繁。

2.2 任期結(jié)束后不回任，直接離職

如果外派員工完全適應(yīng)東道國(guó)的文化，歸國(guó)后可能面臨“反文化沖擊”，即要重新適應(yīng)母國(guó)的文化和工作、生活環(huán)境，或者從職業(yè)發(fā)展角度考慮，認(rèn)為子公司更符合自身職業(yè)生涯規(guī)劃，抑或出于對(duì)子女未來(lái)發(fā)展考慮，認(rèn)為子公司所在國(guó)能為子女提供更好的受教育機(jī)會(huì)等，這些因素很可能使外派人員在任期結(jié)束后不愿回任而選擇繼續(xù)留在子公司所在國(guó)工作。

2.3 回國(guó)后工作懈怠甚至離職

很多外派員工在歸國(guó)后發(fā)現(xiàn)母公司對(duì)自己的安置與自己的期望不對(duì)稱，進(jìn)而導(dǎo)致工作懈怠甚至離職。

3 外派員工回任過(guò)程中問(wèn)題出現(xiàn)的原因

3.1 外派員工的選拔不合理

3.1.1 選拔人員年齡偏輕，工作年限短

目前，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)所選外派員工年齡在25～35歲的占到64.4%，工作年限在1～5年的占到57%。而據(jù)《2011年全球外派趨勢(shì)報(bào)告》顯示，全球海外派遣員工年齡在40～49歲的外派員工比例達(dá)40%，50～59歲的外派員工比例達(dá)16%，[1]由此可知，我國(guó)跨國(guó)公司在外派員工的選擇上面存在年齡偏輕，工作經(jīng)驗(yàn)不夠豐富的情況。

年輕人具有較高的工作激情，思維活躍、勇于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)，能為企業(yè)注入新鮮的活力，因此近年來(lái)企業(yè)較重視對(duì)年輕人的培養(yǎng)和鍛煉，但是青年員工也存在自主性強(qiáng)、浮躁、職業(yè)期望過(guò)高、經(jīng)驗(yàn)不足、責(zé)任感不強(qiáng)等劣勢(shì)。如果讓青年員工擔(dān)任外派要職，會(huì)給公司帶來(lái)很多不確定風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于在母公司工作較短時(shí)間的員工，其對(duì)公司的文化、價(jià)值觀還未形成高度認(rèn)同感，對(duì)公司也沒(méi)有強(qiáng)烈的歸屬感，因此在外派期間很容易受到子公司所在國(guó)的“文化沖擊”。尤其海外很多國(guó)家的“個(gè)人主義”對(duì)現(xiàn)代青年的誘惑很大，外派員工一旦接受了子公司所在國(guó)的文化及價(jià)值取向，那么很容易造成不愿回任的后果。或者外派員工在外派期間受到子公司的文化熏陶，對(duì)母公司和子公司之間在工作方式、人際交往、管理模式等方面存在的差異產(chǎn)生不平衡和不適應(yīng)感，進(jìn)而導(dǎo)致離職。

3.1.2 選拔標(biāo)準(zhǔn)偏差

在對(duì)外派員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)上，我國(guó)大部分跨國(guó)企業(yè)較重視員工的外顯素質(zhì)。美國(guó)學(xué)者萊爾·M.斯潘塞博士提出的勝任力冰山模型認(rèn)為，在“水面上”的知識(shí)與技能相對(duì)容易觀察與評(píng)價(jià)，而“水面下”的潛在其他特征，如價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等則不宜測(cè)量。因此大部分企業(yè)把學(xué)歷、技能、工作年限、績(jī)效考核等作為選拔的主要標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了其價(jià)值觀、人格特征、態(tài)度等因素，尤其缺乏對(duì)員工的工作動(dòng)機(jī)的考察。如果員工承擔(dān)外派工作是出于對(duì)國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的推崇，那么在外派選拔階段就埋下了外派員工跳槽的隱患。

3.2 對(duì)外派員工的培訓(xùn)工作不到位

此原因主要針對(duì)外派人員在任期未結(jié)束時(shí)申請(qǐng)回國(guó)的情況。目前我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)公司在外派員工培訓(xùn)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，這直接影響培訓(xùn)的質(zhì)量。很多企業(yè)的跨文化培訓(xùn)只對(duì)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣等做寬泛講解，受訓(xùn)者對(duì)東道國(guó)的情況了解并不深入，使得在遇到具體文化沖突時(shí)難以及時(shí)合理地應(yīng)對(duì)。而且培訓(xùn)內(nèi)容的一般性特征明顯，很少結(jié)合外派人員自身特點(diǎn)。培訓(xùn)方式一般采用單一的講授式，缺乏對(duì)外派員工實(shí)際操作能力的訓(xùn)練。

3.3 未能與外派員工及時(shí)溝通，了解外派員工的需求

外派人員在東道國(guó)無(wú)論是工作還是生活上必然會(huì)遇到難以解決的問(wèn)題，而異國(guó)他鄉(xiāng)又沒(méi)有親近的同事、朋友可以傾訴，遇到這種情況如果母公司不能及時(shí)給予情感支持，外派員工很可能產(chǎn)生不良情緒。而且外派員工由于長(zhǎng)期在國(guó)外，如果溝通機(jī)制不健全，外派員工對(duì)母公司的發(fā)展情況不能及時(shí)掌握，這會(huì)導(dǎo)致外派人員對(duì)回任后的職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂。[2]

3.4 組織認(rèn)知與員工期望存在偏差

企業(yè)員工一般把外派看做職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，因此對(duì)回任后的進(jìn)一步發(fā)展具有很高期望，無(wú)論是職位晉升、薪酬福利，還是自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都有較高要求。作為企業(yè)一般把外派看做對(duì)外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，更加重視公司的發(fā)展而非員工個(gè)人的發(fā)展。[3]外派員工在外派期間豐富了經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、提高了業(yè)務(wù)技能，綜合素質(zhì)得到很大提升，因此對(duì)母公司對(duì)自己的重視程度以及在母國(guó)的職業(yè)發(fā)展有很高的期望。然而很多跨國(guó)公司對(duì)外派員工的回任管理沒(méi)有形成健全的制度規(guī)范，并未把外派納入員工的職業(yè)生涯管理，在外派員工回任后不能為其提供與能力相匹配的職位，甚至出現(xiàn)“待崗”現(xiàn)象。這就大大降低了員工的工作滿意度。此外，子公司的文化熏陶也會(huì)在一定程度上動(dòng)搖外派人員對(duì)母公司文化的認(rèn)同感，使外派人員回任后不能很好地與母公司同事共事。[4]

3.5 家庭因素

很多外派員工申請(qǐng)?zhí)崆盎貒?guó)的一個(gè)重要原因就是外派帶來(lái)的家庭關(guān)系緊張。如果母公司不能合理解決外派員工的家庭問(wèn)題，使其在外派期間能夠兼顧工作和家庭，那么外派工作很難有效完成。

4 結(jié) 論

綜上所述，我國(guó)跨國(guó)公司外派員工管理在外派前期員工的甄選、培訓(xùn)工作，外派期間對(duì)員工情感支持、信息溝通以及任期結(jié)束后員工的安置等環(huán)節(jié)都存在問(wèn)題。因此，公司要站在“以人為本”的角度，充分了解員工需求，制定合理的外派員工管理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳雨才.跨國(guó)公司外派人員回任管理研究[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2012（3）：23-26.

[2]黃良進(jìn).跨國(guó)公司外派管理：失敗原因及改善措施[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)，2013（5）：44-47.

[3]劉川.企業(yè)外派人員回任的困境與突破路徑[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2012（8）：63-65.

[4]江秀珍.外派人員回任意愿影響因素分析[J].管理學(xué)報(bào)，2011（5）：29-31.